L’évaluation des managers : la quadrature du cercle ?

La fonction du manager est par essence multiple et des tâches de nature très différentes lui incombent. Outre s’assurer de la cohésion et du dynamisme de son équipe, il doit notamment définir un cap stratégique à ses collaborateurs, apporter du sens aux missions à réaliser, mettre en valeur le travail accompli, fournir solutions et soutien en cas de dysfonctionnement ou difficulté… Pas de contexte standard pour cette fonction : le travail du manager est très dépendant du milieu dans lequel il évolue, de sa Direction, de l’organisation de l’entreprise, des compétences de chacun etc…

Il apparaît donc clairement que l’évaluation du manager est bien difficile à appréhender : je pense intéressant de faire le point sur les tendances existantes.

La performance du manager : une notion qui reste à préciser

De très nombreuses structures éludent la question de l’évaluation : les 2/3 des entreprises de moins de 500 salariés ne disposent pas de définition établie de la performance managériale. Et l’absence d’un référentiel reconnu génère un flou : le manager ne sait généralement pas concrètement comment, et sur quels critères exacts, il va être évalué.

Cette difficulté d’évaluation est constatée concrètement à travers les avis contradictoires des acteurs de l’entreprise (d’après les résultats d’une étude*):

• 80% des managers sont épanouis au travail ;

• Pourtant, un quart des salariés est mécontent de son manager ;

• Et cependant près de 80% des dirigeants d’entreprise sont, eux, satisfaits de ces mêmes managers… lesquels risquent d’être mal notés s’ils ont des relations tendues avec leur équipe- tout en atteignant leurs objectifs, ce qui semblerait être le critère primordial !

Ces avis croisés divergents montrent combien leur évaluation est délicate.

L’évaluation du manager relèverait-elle alors de la quadrature du cercle ? Heureusement non !

Quelles sont donc les « bonnes » façons d’évaluer un manager ?

Deux grandes tendances d’évaluation existent et peuvent être mises en pratique :

Une tendance « classique » d’évaluation du manager

Elle dépend de critères appliqués directement au manager à évaluer. Un référentiel de compétences doit être défini afin de lever toute ambiguïté sur la nature des critères retenus : le manager doit connaître clairement les points pris en compte et pouvoir ainsi réaliser son autoévaluation, dans le cadre de la préparation de son entretien annuel par exemple.
L’avantage d’un référentiel ainsi constitué est également de tenter de s’abstraire de toute subjectivité dans l’évaluation, par exemple en dépassant les liens de sympathie qui peuvent exister entre le manager et son évaluateur.

Typiquement, les points à analyser devraient être notamment le pilotage et l’animation de l’équipe (mise en place et suivi d’indicateurs de performance, animation collective et individuelle, …), la communication (niveau d’écoute, clarté des informations fournies, …), le leadership (définition d’un cap, capacité à motiver, à susciter l’innovation,…), la gestion stratégique (anticipation des opportunités ou des problématiques, mise en adéquation des décisions avec la vision définie,…) et la gestion des actions (définition des priorités, capacité de délégation, …).

Ce référentiel est un support à l’entretien d’évaluation qui s’effectue toujours de manière bienveillante et constructive, les faiblesses révélées générant la mise en place de solutions qui vont faciliter la montée en compétences (formation, coaching,…).
Attention néanmoins de bien distinguer l’entretien d’évaluation du manager de l’entretien professionnel

Une tendance « transversale » d’évaluation du manager

Elle s’extrait de la hiérarchie : ce sont par exemple les performances de l’équipe, les relations entre l’équipe et les clients voire les fournisseurs qui sont prises en compte. Cette évaluation transversale peut aussi s’exprimer via l’évaluation du manager par l’équipe elle-même, amenant à une discussion interactive entre les deux parties. Elle peut encore prendre la forme d’une auto-évaluation du manager devant l’équipe qui est soumise à discussion de tous les intervenants.

Vers une généralisation de la tendance transversale ?

Cette méthode transversale d’évaluation peut paraître difficile à implémenter et heurter les habitudes et les normes établies dans les structures existantes.
Elle va pourtant se développer, une tendance actuelle étant de transposer la gestion de l’équipe existant dans les start-ups au sein des entreprises établies. Pluridisciplinarité des collaborateurs qui sont naturellement amenés à occuper différentes fonctions, valorisation de la collaboration et des échanges, moindre rigidité de la hiérarchie,… sont des qualités propres aux start-ups qui leur permettent d’être réactives et innovantes avec des budgets réduits : autant d’éléments qui intéressent toutes les équipes aujourd’hui. Or cette gestion de l’équipe favorise elle-même une évaluation collective du manager….

Une évaluation au fil du temps

Dans tous les cas, l’implication de la direction et des RH est nécessaire pour associer à l’évaluation du manager des stratégies de développements personnel et professionnel.
Il est à noter que l’évaluation du manager n’est pas une opération purement ponctuelle : elle prend en compte les actions notables relevées tout au long de l’année (sans que le manager fasse l’objet d’une évaluation permanente, ça n’est pas l’objet), mais aussi les évaluations passées et les éventuelles actions qui en ont découlé (formation, coaching,…).

Évaluer un manager n’est pas, on le voit, une pratique simple ni innée et dépend de chaque structure, organisation d’équipe… Speciman assiste dirigeants, directeurs commerciaux, DRH… pour mettre en place une évaluation pertinente et sur-mesure des managers dans l’entreprise.

* Étude BVA auprès de 800 salariés, 400 managers d’entreprises de plus de 50 salariés, et 100 chefs d’entreprise – octobre 2012

Speciman intervient auprès de tous les managers pour un coaching managérial ou une formation professionnelle sur-mesure