« Génération Y » et « management » : deux modèles compatibles !

C’est devenu une expression du langage courant : la génération Y (« why » en anglais, origine du terme et question favorite de ses membres !) fait partie de notre vie… et de celle des entreprises. Même si les dates retenues s’avèrent variables, on peut considérer qu’elle désigne les personnes nées entre le début des années 1980 et le début des années 2000.
Il me semble intéressant de faire le point sur cette génération – tant évoquée dans les médias – à travers une interrogation : la génération Y représente-t-elle un défi pour les managers ?

Le prisme par lequel on considère habituellement la génération Y

Articles et ouvrages se multiplient pour conseiller les managers sur la « meilleure » façon de gérer cette génération, présentée comme atypique et qui retient tant l’attention avec ses particularités comportementales…

Voici quelques-uns des constats habituellement dressés quant à la génération Y :

Elle est née avec les nouveaux médias (minitel, ordinateur,…) et les technologies digitales font partie de son environnement naturel. Elle ne se caractérise pas par son goût du collectif : c’est plutôt l’interconnexion qui est son credo. D’où une première difficulté a priori posée au manager : faire cohabiter au sein de l’équipe des Y et les générations précédentes, au « mode de fonctionnement » différent.

Les Y sont en effet par nature familiers des échanges mondialisés et instantanés, et évoluent dans un univers sans frontière géographique, habitués aux voyages, voire au travail à l’étranger.

Ils cherchent volontiers du sens au travail qu’ils effectuent, et ont un rapport décomplexé à l’autorité. Ils tutoient facilement leurs supérieurs, travaillent avec un casque audio sur les oreilles et manient les SMS comme personne.
La notion de culture d’entreprise est pour eux moins prégnante que pour leurs aînés : ces derniers semblent facilement déstabilisés par l’individualisme des Y et par leur perpétuelle volonté d’instantanéité.

Par ailleurs, ces mêmes aînés – qui parfois oublient qu’ils ont leurs propres caractéristiques pouvant être irritantes pour leurs collègues – se montrent volontiers critiques face à des comportements qu’ils ne comprennent pas et qui peuvent heurter leurs valeurs « travail ». On me cite souvent, par exemple, l’amour immodéré des « jeunes » pour leur portable, au détriment de la convivialité de l’échange oral que l’on peut avoir le matin avec ses collègues en arrivant au travail.

Les Y envisagent leur carrière professionnelle comme une suite d’étapes et ne pensent pas rester toute leur vie professionnelle dans la même entreprise : ils appréhendent la notion d’évolution de carrière différemment de leurs aînés. Leur développement personnel est, en la matière, primordial : ils se voient volontiers comme de futurs entrepreneurs. Et la vie privée tient une place importante dans leur quotidien : ils n’accepteront pas facilement au travail des tâches qui interfèreraient avec leur vie privée : leur épanouissement est un impératif.

Ainsi caractérisée, les conseils « habituels » prodigués aux managers pour gérer la génération Y sont généralement :

• susciter les liens entre les différents services de l’entreprise afin d’initier des affinités et créer un esprit de tribu transgénérationnel, créant un réseau horizontal similaire aux réseaux sociaux qu’affectionne le Y
• avoir des liens directs, clairs, parler franchement
• privilégier les échanges informels aux réunions régulières
• lancer des défis pour impliquer le Y dans la culture de l’entreprise
• être flexible sur les horaires pour s’en tenir au résultat.

Oui, mais… qu’y a-t-il derrière les poncifs ?

Avec cette vision – non loin du cliché – de la génération Y, traduit-on réellement sa nature et ses aspirations ? La réalité semble moins simple.

Concrètement, la génération Y a effectivement pris de plein fouet des caractéristiques d’un monde du travail qui a beaucoup évolué depuis le milieu des années 70 :

• des jeunes de plus en plus formés mais ayant davantage de difficulté à s’insérer dans le monde du travail (ce que n’a pas connu la génération précédente), le diplôme n’étant plus un facteur suffisant d’insertion ;
• une distance face à l’entreprise, dans laquelle ils savent qu’ils ne passeront pas la totalité de leur vie professionnelle.

En réalité, une étude* menée en Belgique montre que les besoins, les comportements, les attentes attribués à la génération Y sont en fait transgénérationnels et s’appliquent à tous : il n’y a pas de « choc des générations », et les jeunes s’adaptent aux fonctionnements de l’entreprise que partagent les autres générations.
Il n’y a donc pas lieu d’appréhender, en termes de management, la génération Y comme une génération « d’extraterrestres ».

Y apparaît néanmoins une différence marquée : une demande de reconnaissance plus importante pour la génération Y. Les causes en sont multiples : notamment l’importance croissante de la diffusion d’idées issues de la psychologie et de la psychanalyse de l’enfant dès le milieu des années 70 qui a profité à la génération Y et généré des liens affectifs forts dès l’enfance, favorisant une confiance en soi accrue. Cette dynamique est accentuée par les réseaux sociaux qui étayent une forme de reconnaissance. Le succès de jeunes à travers l’internet contribue à développer une estime de soi en tant qu’élément d’un groupe d’âge.

Le manager peut répondre à ces aspirations, par le développement d’un esprit de « tribu » entre services qui permet aux générations Y de recréer dans l’entreprise un réseau faisant écho à leur sociabilité dans la vie privée.
Le manager peut également impulser – s’il ne se crée pas naturellement – un esprit d’échange et d’aide entre générations, en fonction des aptitudes de chacune.

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*Pour en finir avec la génération Y…enquête sur une représentation managériale, XXIe congrès de l’Association de Gestion des Ressources Humaines

 
Speciman est un organisme de formation professionnelle et un cabinet de coaching en entreprise
qui intervient pour des prestations sur-mesure