« Dirigeant», « manager»… et si l’holacratie les rendait obsolètes ?

Voilà une nouvelle séduisante pour de nombreux salariés : il est possible de quitter la structure pyramidale de l’entreprise pour un modèle totalement horizontal…. et donc de supprimer toute hiérarchie ! Radical et iconoclaste, ce modèle a été développé et implémenté dans les années 2000 aux États-Unis par un chef d’entreprise, Brian Robertson : il souhaitait ainsi repenser totalement l’organisation de sa structure pour une gouvernance agile.
Nommée holacratie (du grec holos – « tout » – et kratos – « pouvoir »), cette nouvelle organisation promet efficacité et engagement optimal de ses acteurs.

L’idée : transformer la pyramide en cercles

Sortir du système hiérarchique pyramidal pour privilégier le choix collectif, tel est le principe de l’holacratie.
Dans une structure d’entreprise traditionnelle, les différentes strates de la pyramide dupliquent le principe de base : un chef décide, d’autres exécutent.
Avec l’holacratie, terminée la ligne hiérarchique : le fonctionnement pyramidal est exclu, chacun gouverne. Il s’agit là de responsabiliser les acteurs de l’entreprise, de libérer leurs talents en s’extrayant des méthodes managériales classiques et de leurs contraintes.
La structure représentant le mieux cette nouvelle organisation est le cercle : un cercle est ici formé d’un ou plusieurs acteurs de l’entreprise qui regroupent des « rôles ». Les collaborateurs sont tous au même niveau hiérarchique.
Ces « rôles » définissent l’ensemble de l’activité de l’entreprise : concevoir de nouveaux produits ou services, prospecter de nouveaux clients, mettre à jour le site Internet, arroser les plantes…
Une fois recensés, ces rôles sont affectés aux acteurs de l’entreprise, chacun pouvant évidemment se charger de plusieurs rôles, souvent très différents.
La notion de manager disparaît : chacun est responsable des rôles qui lui sont confiés. Les acteurs de l’entreprise sont ainsi dépossédés d’un titre « figé » (plus de « cadre commercial » par exemple), pour adopter un ensemble d’affectations évolutives.

Attention, cela ne signifie pas qu’il n’y a personne aux commandes : les dirigeants sont toujours juridiquement responsables de l’entreprise. C’est en interne que sa structure est repensée…
De la même façon, penser qu’holacratie rime avec désordre est une erreur : l’holacratie, modèle structuré et organisé, nécessite de la discipline.

Une fois constitués, les cercles échangent et interagissent avec d’autres cercles, pour autoriser la transmission de compétences et d’informations, permettant le travail en commun.
De cette façon, chacun oeuvre dans un domaine qui correspond à ses compétences et pour lequel il est le plus pertinent de l’entreprise. Il est seul responsable, et autonome : aucun supérieur omniscient devant à la fois gérer la pression de la direction et rester attentif à son équipe, sachant accepter l’erreur sans oublier ses objectifs propres, innovant sans créer de tension…
Point important, le salarié doit également savoir mettre en avant ses talents afin d’être reconnu et affecté aux tâches « les meilleures ».

L’holacratie : une organisation évolutive et pertinente

Cette nouvelle organisation en cercles est par essence évolutive : lorsqu’un problème survient, les cercles concernés travaillent ensemble et ce sont ceux qui connaissent le mieux le sujet qui y répondent ; les collaborateurs peuvent aussi proposer de nouveaux rôles pour répondre à cette difficulté. Les problèmes sont ainsi résolus sans même qu’un supérieur en ait connaissance, puisqu’il n’existe pas de N+1!
De la même façon, des rôles qui s’avèrent vieillissants ou moins pertinents peuvent être supprimés.

L’holacratie : des bénéfices et des zones de vigilance

De grandes entreprises (Danone, Castorama, bientôt Decathlon…) comme de petites structures françaises (la Scop Scarabée Biocoop par exemple) ont adopté l’holacratie et en louent les bénéfices : souplesse, efficacité, responsabilisation des collaborateurs, répartition du pouvoir, implication notamment. Il s’agit à n’en pas douter, pour ses utilisateurs, d’une véritable expérience qui transforme en profondeur structures et hommes.

Pour autant, on ne se lance pas non préparé, dans l’aventure de l’holacratie. Voici entre autres, deux zones de vigilance à prendre en compte :

La difficulté de passer de la pyramide aux cercles

Concrètement, la voie de déstructuration de la pyramide pour construire des cercles est évidemment une transition radicale qui génère difficultés et tensions. Les managers sont les premiers à être rétifs : ils sont dépossédés de leur titre et de leurs prérogatives. Mais certains salariés aussi vont rencontrer des difficultés :par exemple, ceux qui trouvent confortable d’être sous la « tutelle» d’un supérieur, ou ceux pour qui la figure d’autorité du « chef » est sacralisée.
Certaines structures peuvent plus facilement que d’autres adopter l’holacratie : les start-ups par exemple optent souvent d’emblée pour une organisation horizontale de l’entreprise…

La nécessité d’être préparé, formé et de s’entraîner

• Il faut bien entendu, comme pour la conduite de tout projet d’envergure, que la volonté managériale au plus haut niveau soit présente.
• Une communication claire, précise, bordée sur le projet s’avère indispensable.
• Une étape de formation précisant les objectifs de l’holacratie et permettant de mettre en lumière les prérequis indispensables, les règles et erreurs à éviter, stimule les prises de conscience et aide au changement d’état d’esprit.
• Il faut alors initier une phase pilote sur une entité de l’entreprise, puis suivre un certain nombre d’étapes (notamment, répertorier les tâches des uns et des autres, mettre en place des outils de coordination…).

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