Managers : c’est la rentrée, révisez l’efficacité de vos réunions

La saison estivale se termine et dès la première semaine de leur retour au bureau, beaucoup vont renouer avec les réunions, qu’ils en soient les animateurs ou les participants.

Il s’agit d’un temps collectif à la fois important et utile tant pour les managers que pour leurs collaborateurs. Pour autant, je constate que ce temps de réunion est souvent vécu comme un exercice dénué de sens et sans réelle valeur ajoutée. En clair, on perdrait souvent son temps en réunion, elles seraient trop nombreuses, verbeuses et peu tournées vers l’action concrète.

Pourtant, être efficace en réunion, c’est possible, mais ça ne s’improvise pas : chacun doit y mettre du sien. Et si en cette rentrée, vous, managers, décidiez de changer les choses ?

Voyons concrètement comment, à travers le déroulement d’une même réunion, avec deux scénarios différents.

La réunion stérile

Voici encore une réunion qui s’annonce. Pierre s’y rend suite au mail que chacun a reçu au sein de l’équipe. Il en connaît seulement l’intitulé : « Le service réclamation client ».

Il pense surtout au dossier Durand qu’il gère actuellement et qui le préoccupe. Il va encore perdre deux heures à écouter Marc, son manager, égrener les quelques idées qu’il répète en boucle depuis deux semaines pour améliorer le traitement des réclamations clients.
Ça ne rate pas. Ces idées ont déjà été tellement martelées que Pierre a maintenant l’impression qu’il n’y a pas d’alternative.

Autour de la table, les managers et la direction d’un côté, les collaborateurs de l’autre. Pierre ne connaît pas certaines personnes présentes : il ne découvrira qu’après la réunion qu’elles travaillent au Service Après-Vente.
Parmi les collaborateurs qui l’entourent, Pierre identifie clairement les attitudes : les convaincus qui écoutent avec intérêt et abondent dans le sens de Marc, les opposants qui objectent, et la majorité de collaborateurs peu concernés qui pianotent sur leur smartphone ou leur ordinateur portable.

Pierre, mimant une parfaite implication, songe à son « vrai » travail : ce qu’il doit faire pour débloquer le dossier Durand. Il écoute Marc d’une oreille. Tiens, il reconnaît dans le discours une suggestion qu’il avait faite à son manager il y a quelques jours, lors du déjeuner. Pierre n’est pas cité aujourd’hui.

Les propos sont dispensés des « sachants » vers les collaborateurs. Les orateurs ont la parole et la gardent. Leur discours est sans nuance et sans interrogation.
Ce flot d’affirmations convainc Pierre qu’émettre une idée ne servirait à rien, elle aurait peu de chances d’être entendue.

La réunion se termine avec une demi-heure de retard, il est temps de retourner concrètement au dossier Durand. Pierre aura de toute façon le compte rendu de cette réunion d’ici une dizaine de jours dans sa boîte mail, comme à l’habitude.

La réunion efficace

Il est l’heure, Pierre se rend à la réunion « Actions à mener dans le mois à venir pour améliorer le traitement des réclamations clients », réunion planifiée depuis une quinzaine de jours, avec un ordre du jour envoyé à chacun.

Lors de l’annonce de la réunion, Pierre n’était pas certain de la nécessité de sa présence : il s’en est ouvert à son manager, Marc. Marc a pris 5 minutes pour indiquer qu’il souhaitait son expertise sur le produit X, produit que Pierre a contribué à développer dans son précédent poste.

Pierre a depuis revu plus concrètement le produit X et ses évolutions depuis qu’il a quitté le département R&D. Il a une vision claire sur le produit X aujourd’hui, il a même quelques suggestions sur des failles qui peuvent engendrer des dysfonctionnements.

Il sait qu’il pourra se remettre au dossier Durand dans 45 minutes, à l’issue de la réunion. Mais pour le moment, son objectif est bien celui de la réunion. D’ailleurs il laisse son téléphone portable dans son bureau. Il prend en revanche son bloc-notes.

Dans la salle, il retrouve son ancien N+1, Paul, qui est toujours au département R&D : c’est un invité qu’il sait compétent sur toute l’offre de produits de l’entreprise. Ils se saluent et discutent de façon informelle pendant que les autres participants s’installent.

Marc, manager et organisateur de la réunion, présente à l’assistance chacun des participants avant de résumer les réclamations du mois dernier, fournies par le service ad hoc. Un vidéoprojecteur affiche les données-clés, afin que chacun puisse s’y référer aisément pour étayer ses remarques.

Marc anime la réunion de façon ferme mais ouverte. Les représentants du Service Après-Vente détaillent les retours des clients. Le produit X est celui qui génère le plus de problèmes et de demandes chez la clientèle. Le plus d’attentes aussi.
Pierre expose ses idées, analyse rapidement l’existant, soumet les améliorations auxquelles il a pensé : son ancien N+1, Paul, réagit à ses suggestions.

Les représentants du SAV insistent sur un point trop peu pris en compte.

Le directeur du service marketing propose une idée de communication ciblée sur ces mises à jour : les lacunes comblées du produit X peuvent être un axe positif de communication pour l’entreprise.

Le manager demande à Pierre et à Paul de réfléchir en binôme, pendant une heure dès le lendemain, aux actions concrètes et planifiées pouvant être mises en place dans la semaine à venir. À l’issue de ce travail, Pierre se rendra au service marketing pour expliciter les actions menées. Un membre du service SAV sera son interlocuteur dans le mois à venir afin de faire le point sur l’impact des mesures prises avec les retours des clients.

La réunion se termine dans les temps après une conclusion du manager.

Pierre retourne traiter le dossier Durand après avoir fixé le rendez-vous du lendemain. Il sait que, d’ici là, il aura dans sa boîte mail, comme tous les participants, un compte rendu et un planning détaillé des actions engagées.

Deux jours plus tard, Marc, le manager, vient trouver Pierre 5 minutes comme il le fait de temps en temps, pour lui demander ce qu’il a pensé de la réunion ou s’il a des remarques sur l’organisation de celle-ci.

Réunion efficace : mode d’emploi

Les différences entre ces deux versions d’une même réunion sont frappantes.

La réunion a un objectif précis avec une action en ligne de mire.
Elle ne doit être envisagée qu’avec ce but : déboucher sur un planning d’actions. Si son sujet reste vague ou purement informatif, ses participants ne s’impliqueront pas et, au mieux, seront présents passivement pour capter des informations.

Il ne doit pas y avoir de « routine » dans les réunions organisées : elles sont toutes l’objet d’un plan d’action, pas d’un besoin récurrent fixé seulement par le calendrier. Cela dit, si la culture de l’entreprise s’y prête, il ne faut pas, par dogmatisme, abandonner une réunion hebdomadaire par exemple : ce rendez-vous « rituel », même court, peut s’avérer très pertinent pour faire le point, cadrer les actions et constituer un espace d’échanges.
La routine doit être combattue par l’organisateur dans la forme de la réunion, en sollicitant différemment les participants suivant leur apport à l’objectif fixé, en invitant des participants inhabituels qui peuvent avoir un regard nouveau, différent, ou qui apportent une réelle plus-value au sujet traité.
Bien sûr, il ne s’agit pas de désorganiser une méthode de travail en cherchant à tout prix de la nouveauté : c’est l’efficacité qui est visée.

Si un participant ne voit pas clairement son apport à la réunion, il doit en faire part à l’organisateur qui prendra le temps d’élucider ce point : chacun des participants a son rôle dans la réunion telle qu’il la prépare. Ainsi, les énergies et compétences de tous convergeront vers ce but : une dynamique est déjà créée.

La réunion est l’aboutissement collectif de préparations individuelles : la préparation est donc impérative pour TOUS les participants. Ils doivent ainsi, à l’avance, être clairement informés et appréhender son objet : s’ils sont conviés, c’est qu’ils ont quelque chose à apporter à la réunion. Ils doivent réfléchir à cet apport, l’étayer éventuellement par des recherches. Ils peuvent préparer un document COURT si cela peut être utile aux autres : prévoir une copie pour chacun, afin d’en faire un support de réflexion aisé à manier.
Le jour J, chacun est donc prêt à avancer vers l’objectif fixé par l’ordre du jour de la réunion, en s’y impliquant réellement.

Pour l’organisateur, cette préparation définit aussi un cadre : il doit fixer le temps que durera la réunion. L’objectif doit être suffisamment clair et sa préparation aboutie pour éviter les réunions « à rallonge ».

Le déroulement de la réunion peut nécessiter également, aux yeux de l’organisateur, un travail plus approfondi sur certains points. Il peut alors inviter des participants à se regrouper en une plus petite cellule de travail, ce qui débouchera sur des actions concrètes.

Le planning des actions envisagées doit être défini, les contacts pertinents initiés : l’organisateur rappelle le planning fixé.

Un participant est responsable du compte-rendu et doit le mettre à disposition de chacun le lendemain au plus tard.

Dans les deux jours suivants, l’organisateur peut interroger certains participants sur leurs avis, leurs réactions sur le déroulement de la réunion. Il s’agit de profiter de leur feedback, mais aussi de les impliquer plus encore dans le processus des réunions. S’enquérir régulièrement – tous les trimestres par exemple – de leur avis permet de faire progresser la qualité des réunions.

Ainsi prise en compte par le manager, la réunion devient un outil de travail pertinent, productif, qui renforce l’implication et l’esprit d’équipe au sein de l’entreprise.

Si vous vous posez des questions sur l’efficacité de vos réunions (fond et forme), contactez-moi afin que nous traitions ensemble ce sujet clé, au travers d’un diagnostic puis par exemple, d’une formation sur-mesure ou d’un coaching.