Les neurosciences pour améliorer la motivation dans l’entreprise

Motiver une équipe est une démarche permanente pour le manager et  un élément intrinsèque à l’efficacité de l’équipe. Les neurosciences  apportent un regard intéressant sur cet aspect du comportement de chacun.

Une étude* qui s’intéresse à la motivation dans l’univers professionnel a analysé comment le cerveau réagit aux menaces et aux satisfactions dans le quotidien de l’être humain, et a transposé ces connaissances au monde du travail.

Les « besoins sociaux » et les réponses de menace et de récompense

À l’origine des réactions de l’être humain se trouve la dopamine (un neurotransmetteur). Libérée dans le cerveau, elle conditionne les réponses de menace ou de récompense. Il s’avère alors que les « besoins sociaux » sont gérés par le cerveau de la même façon que les besoins élémentaires de survie (se nourrir, boire…).
Ainsi, ces « besoins sociaux » ne sont pas dépendants des conventions sociales mais bien « câblés » dans le cerveau.

Ces « besoins sociaux » sont au nombre de 5 : 

Le statut

Il reflète « l’importance » d’une personne par rapport à son entourage. Dans l’univers professionnel, il est souvent lié à la hiérarchie de l’entreprise et à l’ancienneté de la personne concernée.
Typiquement, l’entretien d’évaluation déclenche chez le collaborateur une réponse de menace ou de récompense, suivant la nature de l’appréciation. Cet entretien affecte ainsi son statut.
Il s’agit donc pour le manager, lors de cet entretien, de fournir en cohérence avec le travail factuellement réalisé par le collaborateur, des évaluations qui mettent en avant les points positifs et qui transforment les lacunes comme autant de possibilités d’améliorations, via une formation, un coaching, de simples conseils… Ainsi, le collaborateur ne développe pas une réponse de menace mais ressent une stimulation positive aux remarques qui lui sont faites, sans altérer son statut. 

La certitude

Le cerveau a une propension à économiser l’énergie qu’il dépense pour répondre de façon optimale aux menaces ou récompenses qui peuvent advenir. Il en va de la sécurité (voire de la survie) de l’individu (réponse de fuite, de combat…).

Chez une personne qui est certaine d’une situation, le cerveau est bien dans un état « tranquille ». La situation en question est connue, répond à un schéma que le cerveau connaît : il économise de l’énergie.

Lorsque cette personne rencontre une situation d’incertitude en revanche, le cerveau fonctionne en mode de survie, et utilise de l’énergie pour analyser la situation et y répondre. Si cette analyse le remet en position de certitude, l’individu est rassuré. Sinon, l’alerte demeure voire s’amplifie (suivant la nature de la situation), et la réponse de menace peut même altérer la capacité du cerveau à détecter des voies possibles de résolution de la situation : c’est le sentiment de panique.
En entreprise et dans cette phase d’incertitude élevée, le collaborateur peut être amené à prendre de mauvaises décisions en réponse à la situation vécue. 

L’autonomie

L’autonomie procure un sentiment de contrôle sur les événements, et peut avoir un effet significatif sur la réponse d’une personne à un stress.
Plus l’autonomie ressentie est grande, plus la résistance au stress est élevée.
Plus l’autonomie est faible, plus le stress peut advenir.
D’ailleurs, autonomie et certitude sont liées : plus une personne se sent autonome, plus elle se sentira sûre de son avenir (loin de tout carcan que lui impose un manque d’autonomie). Et vice-versa.
Dans le monde du travail, l’autonomie est donc un élément positif pour le collaborateur (ce qui corrobore nos connaissances déjà acquises). Même dans une entreprise très structurée et hiérarchique, tout geste simple du manager qui peut apporter de l’autonomie à un collaborateur fait baisser le niveau de stress de celui-ci.

La parenté

La parenté décrit le niveau de connexion et de sécurité d’un individu face à un autre (le cerveau perçoit un ami ou un ennemi).
Dans le cerveau, la capacité de sentir la confiance et l’empathie pour les autres est déterminée selon que ces derniers sont perçus comme faisant partie d’un même groupe ou non.
Si le cerveau perçoit quelqu’un de nouveau, l’information sera traitée par des systèmes  neuronaux associés aux sentiments inconfortables. Une fois que cette personne est mieux connue, le cerveau va libérer un neurochimique associé à des sentiments affectueux et désarmer la réponse de menace, permettant à la personne de considérer le nouveau venu comme un membre du groupe.
Dans l’univers professionnel, il s’agit donc pour les managers de favoriser la cohésion du groupe et l’esprit d’équipe. 

La justice

Si une situation est perçue par le cerveau comme injuste, il répondra fortement avec méfiance et l’hostilité : la réponse de menace est enclenchée.
Percevoir un autre comme quelqu’un d’injuste interdit d’être en empathie avec lui.
Dans le milieu du travail, cela signifie que la confiance et la collaboration seront absents. La justice inclut notamment pour les collaborateurs d’être rémunérés équitablement et d’être traités avec dignité et empathie.

Ce modèle et ses conséquences pratiques pour la motivation au travail

Ces 5 « besoins sociaux » vont donc, dans le cerveau, activer une réponse de menace ou de récompense. Une attaque portée au statut d’un collaborateur va entraîner chez lui une réponse de menace, alors que le pot d’arrivée d’un salarié peut augmenter la parenté et activer la réponse de récompense.

Ce modèle met à mal l’idée qu’il faut considérer un emploi comme un travail contre une rémunération. L’emploi doit plutôt s’envisager comme un système où les réponses de menace et de récompense sont présentes chez chaque collaborateur, et comment l’entreprise va influer sur le statut, la certitude, l’autonomie, la parenté et la justice des collaborateurs.

À noter également que le cerveau va être mis en alerte plus vite pour une réponse de menace (c’est « l’instinct de survie ») que pour une réponse de récompense.

C’est aux managers de prioriser les réponses de récompense et de minimiser les menaces pour motiver les collaborateurs.
En valorisant le sentiment d’appartenance à un groupe (travail d’équipe, partage des connaissances, renforcement des liens sociaux, union dans une culture d’entreprise…), le manager va activer la production de dopamine et déclencher les réponses de récompense.
De même en répondant efficacement à un entretien d’évaluation comme nous l’avons vu.

Pour retenir les employés à fort potentiel, les entreprises doivent leur fournir des récompenses autres que de l’argent, pour répondre à leur besoin de statut, de certitude, d’autonomie, de parenté et de justice.
Par exemple, l’entreprise peut leur donner plus de responsabilités pour faire appel à leur besoin d’autonomie.
Faire appel à leur besoin de parenté et de statut peut se traduire par expliquer aux collaborateurs leur impact sur les autres. Une étude** a ainsi prouvé qu’en montrant aux salariés comment leur travail influe sur celui des autres, le niveau de productivité (qui est une mesure de la motivation) des premiers a plus que doublé.

Bien sûr, ce modèle ne s’oppose pas aux méthodes de management déjà pratiquées mais vient bien les étayer et les compléter.

Managers, Speciman peut vous aider à améliorer vos techniques managériales et à renforcer la cohésion et l’efficacité de vos équipes. Pensez-y !

* Motivation on the Brain – Applying the Neuroscience of Motivation in the Workplace, Kimberly Schaufenbue, UNC Executive Development, 2015

** Happiness at work: Why money isn’t the only thing that matters, Lieberman, CNN, 2013