La proactivité dans l’entreprise : atout ou difficulté ?

La proactivité chez les collaborateurs semble être un atout précieux pour l’entreprise. Mais elle peut engendrer des dérives potentiellement toxiques… Au manager d’agir pour que proactivité rime réellement avec efficacité.

La proactivité au sein de l’équipe : un atout certain

En ces temps où l’on met en avant l’innovation comme nécessité pour faire avancer l’équipe, où l’on prône l’autonomie du groupe, la proactivité est un corollaire que, théoriquement, chaque manager doit approuver et encourager. S’adapter à un environnement en constante évolution est un impératif pour l’entreprise et la proactivité y contribue.

Un collaborateur proactif peut mettre en évidence et développer des solutions pertinentes pour l’équipe voire pour l’entreprise, ce qui est évidemment un réel avantage. Il a été prouvé par ailleurs que les collaborateurs proactifs sont souvent identifiés comme compétitifs, ont plus rapidement que d’autres des promotions et sont plus impliqués dans leur travail.
Mais alors, où est le souci ?

La proactivité : un problème pour le groupe ?

Le collaborateur proactif n’est pas forcément apprécié de ses collègues, son apparente facilité à dénouer des problèmes n’étant pas automatiquement populaire dans le groupe. Tous les collaborateurs n’acceptent pas facilement le changement, encore moins lorsqu’il est issu d’un membre de l’équipe. D’autant que n’étant pas eux-mêmes nécessairement proactifs, ils peuvent craindre des sanctions, se sentir déconsidérés, entraînant une chute de leur degré d’implication.

Des tensions et du stress peuvent ainsi naître, d’autant que le proactif n’est pas nécessairement quelqu’un « d’aimable ». Ainsi, à une autre échelle, on peut remarquer que des entrepreneurs particulièrement innovants n’ont pas tous des qualités humaines exemplaires : le comportement sociétal de Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Elon Musk ou Xavier Niel était/est souvent critiqué, pour employer un euphémisme.

…mais aussi pour le manager

Le manager lui-même peut être rétif : le proactif doit nécessairement aller contre l’ordre établi, déranger les habitudes, remettre en cause des process et perturber ainsi la machine bien huilée que tente de maintenir le manager.
Celui-ci peut même se sentir agressé : l’implémentation du changement fait partie de son job ! Et un collaborateur proactif empiète sur ses prérogatives…

De plus, le proactif, lui aussi, peut se tromper dans les solutions qu’il propose ou met en œuvre. Or, je le remarque de façon récurrente, le droit à l’erreur est encore mal considéré par les managers. D’où de nouvelles sources de tension.

Par ailleurs, le proactif prend forcément du « temps de cerveau disponible » pour développer ses solutions nouvelles, et retarde ou écarte ses tâches en cours pour avancer de son côté. Là encore, un générateur de tension est en marche.

Toutes ces tensions sont sources de stress, et pas seulement du côté des collaborateurs et du manager : des études ont montré que le proactif, en phase d’innovation, secrète du cortisol, « l’hormone du stress ».

Le manager doit prendre en compte tous ces facteurs pour gérer au mieux la proactivité tout en la promouvant dans son équipe. Il doit aussi éviter de rajouter de la pression au stress : il a été montré qu’une simple « boîte à idées » accessible à tous peut créer une chute d’implication chez les non-proactifs et générer là encore des tensions !
L’attention du manager doit être complète : il doit impérativement être à l’écoute des membres de l’équipe et à l’affût de tout signal faible.