Et si l’on supprimait le reporting ?

Le reporting est souvent décrit par les collaborateurs comme chronophage : la hiérarchie demande toujours plus d’indices de performance. C’est une demande justifiée, il est normal d’évaluer les résultats obtenus et d’ajuster, le cas échéant, les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs souhaités.
Mais cette multiplication des reportings ne nuit-elle pas au travail lui-même ?

Les écueils du reporting

Le reporting renferme intrinsèquement des problèmes qu’il s’agit d’éviter.

D’abord, il est souvent présenté par des collaborateurs dont les compétences n’incluent pas nécessairement la communication : il y a là une excellente façon d’embrouiller – voire d’endormir – le public qui y assiste. Par ailleurs, il se manifeste régulièrement par des Powerpoint sur lesquels figurent nombre de tableaux, diagrammes et chiffres qui participent à ce manque de clarté.
Les points qui y sont énumérés sont nécessairement passés : il s’agit de constats, qui sont souvent obsolètes au moment de leur présentation et permettent rarement de modifier la situation présente sur le long terme.
La plupart du temps, il sont centrés sur les résultats obtenus plus que sur le client lui-même.

Mais il faut bien suivre l’activité… comment faire ?

Le reporting des résultats et celui des méthodes

Un des points cruciaux listés ci-dessus est que le reporting est centré sur les résultats plus que sur les méthodes. Un reporting des méthodes est impératif pour définir des stratégies permettant d’atteindre les objectifs fixés.
Plus encore, le client doit absolument être intégré au reporting : il en est un élément central.

Prenons l’exemple d’un site web marchand.

Un des objectifs est d’augmenter le panier moyen de l’internaute. Le « reporting des résultats » permet alors de constater l’évolution jusqu’à l’instant présent du panier moyen : il ne permet pas de piloter ce résultat, juste de l’observer.
S’il avait été mis en place un « reporting des méthodes » utilisées, il est probable que le panier moyen aurait déjà augmenté.

Ce marchand utilise des campagnes de publicité sur Google. Ses concurrents aussi : du coup, le tarif des publicités augmente. Il s’agit d’optimiser ces publicités sans descendre dans les résultats de Google. Et cela en ne dépensant que ce qu’il faut, et pas plus.
Sans reporting des méthodes, cette optimisation est impossible. Un reporting mensuel des résultats permet de faire le point sur ce qui a été dépensé. Le reporting des méthodes permet d’ajuster mensuellement le coût investi dans les publicités. Sans reporting des méthodes, le marchand n’aurait peut-être réagi qu’au bout de deux ou trois mois, et aurait diminué l’efficacité de ses publicités.
En augmentant le rythme des deux types de reporting, il « colle » au mieux à la réalité du marché et minimise ses charges.

Et le client ? Il s’agit de ne pas l’oublier, et de mesurer, par exemple, sa satisfaction.
Cela peut se faire en mesurant le taux de paniers abandonnés (ne générant pas de commande) : c’est un indicateur de résultat, qu’il consultera toutes les semaines, par exemple.
Mais en mettant en place un reporting des méthodes et en installant un simple outil d’évaluation (trois smileys, un satisfait, un neutre et un mécontent) accessible partout sur le site, le marchand suit en continu cet indice de satisfaction.
Il est ainsi capable de modifier son site web rapidement pour s’ajuster aux attentes des internautes et les transformer en clients.

Exit le reporting !

Mais à cette étape, le reporting reste rébarbatif et chronophage. Et si on le supprimait ?!

On le voit à travers notre exemple ci-dessus, la fréquence est un point important tant pour le reporting de résultat que de méthode. Transformons alors le reporting en démarche de progrès ! Avec un rythme quotidien ou hebdomadaire (selon le secteur d’activité, les indicateurs pris en compte…), on sort du reporting « habituel » pour le transformer en véritable dynamique à réussir.
Chaque collaborateur doit être chargé d’un seul indicateur, pour se concentrer par ailleurs sur ses tâches et rester dans cette dynamique. Le reporting se simplifie et intègre un brainstorming pour l’adaptation des méthodes.
Le collaborateur restera d’autant plus dans cette dynamique qu’il fait alors partie intégrante, via le reporting de méthodes, d’une démarche collective ou il gagne en responsabilités (et donc en engagement) : le manager devient superviseur en déléguant à chacun.