Coronavirus : manager le retour au travail après le confinement

Nous l’avons vu, manager en temps de Coronavirus était un exercice délicat (voir mon article « Manager à distance en temps de Coronavirus »). Mais manager au sortir de la crise n’est pas plus simple : il faut innover.
Voyons comment.

Le temps des retrouvailles

Chacun est diversement affecté par ces 2 mois de confinement, tant sur le plan personnel que professionnel. C’est une période qui a pu générer des tensions au sein de la famille par exemple – se retrouver enfermé avec conjoint et/ou enfants est un exercice inédit et parfois stressant. Que dire des collaborateurs en chômage partiel, pour lesquels la période de confinement a été particulièrement éprouvante.

Voici venu le temps où l’équipe se reforme, mais dans des conditions là aussi inédites. La machine à café est condamnée, les postes de travail sont physiquement plus espacés, certains restent en télétravail, les gestes habituels (poignées de mains, embrassades…) sont empêchés par la distanciation…

Il est utile de passer une demi-journée à « reformer » le groupe. Pour cela, une réunion informelle, loin des préoccupations du travail, s’impose. La salle de réunion peut être le lieu choisi, mais des jus de fruits et des gâteaux proposés sur les tables – sur autant d’assiettes que de personnes présentes, gestes barrière oblige – y apporteront une note distincte des réunions habituelles. Idéalement, les collaborateurs en télétravail seront néanmoins présents pour l’occasion. À défaut, une vidéoconférence concomitante à la réunion « physique » peut être organisée.

L’objet de cette réunion ? Plus que de débriefer le confinement, il s’agit de verbaliser les 2 mois passés, pour que chacun puisse, s’il le souhaite, exposer son ressenti, mais aussi pêle-mêle les points positifs ou négatifs traversés. Comment a été vécue cette période de chômage partiel. La réalité du télétravail au quotidien (pas de temps perdu dans les transports, mais un possible sentiment de désocialisation…).

Parler de l’expérience traversée – peut-être pour la première fois – va aider les collaborateurs à se délester du poids de cette épreuve.

Les ressentis sont une manne que le manager va intégrer : c’est l’occasion pour lui de « prendre le pouls » des membres de l’équipe – compilant ainsi une mine d’informations sur ses troupes et leurs souhaits – et d’aider à cette verbalisation.

Ce peut être le moment de décider de voir certains collaborateurs, particulièrement affectés, en entretien individuel par la suite.

Expliquer et insister sur le lien collaborateur/entreprise

Après cette impérative phase d’écoute, le manager va aussi utiliser ce temps des « retrouvailles » pour expliquer certaines requêtes qui ont pu paraître étranges pendant le confinement. Travaillant à vue, en lien avec la direction, il a pu prendre certaines décisions qui ont pu paraître maladroites ou inexplicables.

C’est également l’opportunité pour le manager d’exprimer la fierté du travail fourni pendant cette période inédite : même en conditions dégradées, chacun a su donner son maximum pour continuer d’avancer. Et le collectif se reforme de façon (un peu) plus traditionnelle : le lien qui unit l’entreprise à chacun a tenu bon et se resserre maintenant que le déconfinement est arrivé.

C’est l’occasion de formuler, aux collaborateurs en chômage partiel, que ce lien ne s’est pas distendu durant cette phase difficile, et que la confiance en chacun a toujours existé.

Transparence de rigueur

Hors leur vécu à travers le confinement, les collaborateurs ont nécessairement des interrogations, voire des craintes, sur la situation de l’entreprise à l’issue de ces 2 mois.

Il s’agit d’être transparent à leur égard : ils ont le droit d’être informés sur ces points. Plus tôt ils auront des réponses à leur anxiété, plus tôt ils pourront vaincre ces craintes et s’impliquer pour aller de l’avant. C’est une excellente façon de fédérer à nouveau le groupe.

Aller de l’avant

Bien sûr, chaque collaborateur va désormais reprendre le travail. Mais avec quels objectifs ? Il est clair que ceux « d’avant » sont obsolètes, et ceux fixés pendant le confinement ne sont peut-être plus non plus d’actualité maintenant que le groupe se reforme de façon plus traditionnelle.

Il faut donc clairement exprimer ces nouveaux objectifs qui prennent en compte à la fois le vécu du groupe et les attentes de la direction. Il s’agit pour le manager d’être innovant, créatif, intégrant l’expérience inédite des deux mois passés pour fédérer chacun autour de ces objectifs. Là, de façon habituelle, il pourra hiérarchiser les priorités, fixer des étapes pour que chacun vise clairement les buts à atteindre.