Ces prérequis pour réussir l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs

La crise sanitaire n’en finit pas de transformer les organisations. La manière de piloter le plan d’activités des entreprises change aussi. Terminé le temps d’une décision qui s’applique de manière uniforme. Chaque collaborateur dispose d’une marge d’autonomie dans la prise de décision. Cette mise en responsabilité demande quelques prérequis pour réussir. J’en identifie trois qui me paraissent indissociables.

La question de l’autonomie et de la responsabilisation des collaborateurs ne date pas d’hier. En leur permettant de prendre le contrôle sur leurs missions, les managers et la direction peuvent disposer d’un levier supplémentaire pour gagner en performance. En effet, le salarié autonome et responsable montre un degré d’engagement dans son travail bien plus élevé que s’il n’est qu’un simple exécutant. Outre-Atlantique, on parle d’empowerment pour inviter les entreprises à libérer leurs personnels afin qu’ils expriment leur plein potentiel.

La nécessaire fluidité et transparence de l’information

Pourtant, c’est à la faveur de la crise sanitaire qui s’est abattue sur le monde depuis mars 2020, que cette approche a montré tout son sens et son impact dans la transformation des relations au sein de l’entreprise. Tous les maillons de l’organisation sont amenés à se remettre en cause. La direction générale en premier. Au lieu d’imposer une méthode, elle explique les règles qui s’imposent à tous, et charge à chacun d’adapter à son contexte.

La meilleure illustration de cette nouvelle organisation, que certains appellent aussi agile, vient de la grande distribution. Un réseau de franchise comme Système U (Super et Hyper U) n’hésite pas à dire lors de ses conférences sur les leçons de la crise de la COVID-19, comment la délégation de la prise de décision au plus près du terrain a permis à toute la structure d’être meilleure que d’autres. Chaque magasin a ses propres contraintes locales :

• organisation d’équipes
• horaires
• surface de vente
• zone géographique d’influence
• niveau de circulation du virus
• taux d’absentéisme
• …

On comprend aisément que ce n’était pas au siège social, loin du terrain, que les décisions les plus pertinentes pouvaient être prises, puisque chaque magasin était un cas particulier. En revanche, l’enjeu consistait à s’assurer que le cadre légal fixé au commerce de proximité lors de l’état d’urgence sanitaire s’appliquait, tout comme les nombreux changements réglementaires (2 ou 3 ordonnances par semaine en moyenne).

La mise en autonomie et responsabilisation a donc consisté à déléguer la prise de décision au local. Pour y parvenir, l’organisation a mis en place une circulation de l’information la plus optimale possible : c’est-à-dire fluide et transparente. Pour cela, ce sont les organisations les plus avancées dans la transformation numérique et l’usage des outils pour traiter les données en gros volume, qui ont su tirer le meilleur pour prendre les bonnes décisions.

Du manager contrôleur au manager coach

Si la décision revient au collaborateur et non plus à la direction, la logique de gouvernance s’en trouve totalement bouleversée. On l’a vu, cela concerne en premier lieu la direction générale qui ne dicte plus ce qu’il faut faire, mais dessine un cadre des possibles. De fait, cela impacte fortement les managers d’équipes. Je dirais même, doublement. D’un côté, ils ne sont plus les gardiens de la stricte application de la décision venue d’en haut. D’un autre côté, avec le télétravail qui s’est imposé pour un temps comme une norme, leur rôle change. Finis les contrôles des présences et des moyens mis en œuvre, place à l’analyse des résultats obtenus.

Cette évolution accentue l’effet de solitude sur les managers que je pointais dans un précédent article. Une solitude car, travaillant lui aussi de chez lui le plus souvent du temps, il devient le pilote, l’observateur d’un ensemble d’individus qui potentiellement peuvent avancer sans lui. C’est vrai qu’aujourd’hui le manager a pour mission d’écouter, d’accompagner et de conseiller ses équipiers dans leur prise d’autonomie. Lui aussi ne commande plus en imposant ses solutions, mais en favorisant la prise d’initiative et le partage des retours d’expériences. Dit autrement, il est le facteur révélateur de talents. Le maître que l’élève devra dépasser.

En devenant plus coach que contrôleur, le manager reste en réalité dans les fondamentaux de sa fonction. Aussi, ce que j’ai écrit régulièrement sur la fonction des managers s’avère d’une criante actualité dans l’objectif de rendre autonome et responsable chaque collaborateur :

• être attentif aux signaux faibles qui ne vont pas dans le sens de son action
• sortir de la culture de la certitude et être dans l’ouverture d’esprit
• être meneur d’équipes soudées et motivées
• garder un lien permanent à travers un dialogue constant
• faciliter la circulation de l’information.

La formation, la clé de voûte de la mise en autonomie et en responsabilité

Au cœur de l’action des managers, il y a la formation. C’est un sujet clé pour qu’effectivement chaque collaborateur puisse être autonome et responsable. D’ailleurs, plusieurs enjeux se cumulent et doivent être pris en compte avant d’initier tout mouvement, sauf à entraîner de nombreux dégâts :

• l’autonomie ne compte pas forcément dans les compétences retenues au moment du recrutement. Chaque collaborateur a un degré de maturité différent dans les missions qui lui sont confiées. Certains peuvent refuser de l’être et d’autres virer vers l’indépendance.
• l’accompagnement adapté est déterminant, car personne ne devient autonome du jour au lendemain. C’est un cheminement qui se prépare et repose sur la confiance en soi, en ses compétences, sa légitimité et la reconnaissance de ses pairs. Si l’entreprise a pris l’habitude de limiter ou interdire toute prise d’initiative, il lui faudra quelques mois pour créer les bons automatismes.
• l’acquisition de polycompétences apparaît comme un facteur facilitant la prise d’autonomie et de responsabilisation. Le salarié formé à d’autres postes qu’il peut occuper de manière ponctuelle lors d’un pic d’activité lui donne du recul sur son propre poste et le sensibilise à des enjeux plus globaux. Cette hauteur de vue permet de prendre en compte des aspects qu’il pouvait ne pas identifier, dont l’impact de ces propres actions.