Entretien annuel : trois points de vigilance pour passer le cap de la crise sanitaire

Nous l’avons souvent évoqué ici : qu’il soit considéré comme important ou non, redouté ou attendu sereinement, l’entretien annuel d’évaluation est un moment d’échanges entre les collaborateurs et leur manager. Il permet de faire le bilan de l’année écoulée et de fixer les objectifs de l’année à venir. Mais la crise sanitaire vient tout bousculer.

Le grand chamboule-tout dans l’entretien annuel

Nous sommes en février : avez-vous déjà conduit tous les entretiens annuels — à ne pas confondre avec l’entretien professionnel qui a lieu tous les 2 ans — de vos collaborateurs ? Quelle que soit la réponse, ceux qui seront menés ces prochaines semaines marqueront sans nul doute une vraie rupture avec les précédents. Permettez-moi de partager avec vous des éclairages et des retours d’expériences utiles pour réussir vos futurs entretiens.

En effet, la crise sanitaire bouscule fortement les modes de vie comme les façons habituelles de travailler. De nouvelles attentes apparaissent, tant chez les salariés que chez les managers. Elles amplifient des besoins latents : comprendre le sens de son travail, voir des actions concrètes se mettre en place après une discussion avec son manager, pouvoir se projeter, équilibrer vie personnelle et vie professionnelle… 

Des collaborateurs éprouvés 

Télétravail, activité partielle, distanciation sociale, perte de liens, de repères… Personnellement comme professionnellement, la crise qui dure depuis de longs mois imprime sa marque sur la santé et le moral des salariés. Pour preuve, l’enquête Malakoff Humanis publiée en octobre 2020 met en avant que 45% des répondants disent se sentir « plus fatigués physiquement et psychologiquement » qu’avant le début de la crise. 

Par ailleurs, d’après un sondage de Welcome to the Jungle réalisée auprès d’un millier de salariés entre le 27 octobre et le 9 novembre derniers, 31% des salariés ont plus d’attentes cette année (par rapport aux années précédentes). Parmi celles-ci, 22% évoquent la sincérité et l’authenticité des échanges, 19% une qualité d’écoute et d’empathie et 15% des feed-back de qualité et pertinents. Toujours d’après ce sondage, les managers doivent donc adapter leurs entretiens, quitte à bouleverser le cadre de la trame habituelle, pour :

• laisser une large place au sujet phare de l’année : la qualité de vie au travail ;
• veiller à donner des perspectives, à faire des feed-back utiles ;
• parler-vrai : dire clairement quelles attentes seront prises, ou pas, en compte à court terme ;
• mettre l’empathie et la qualité d’écoute au cœur de l’entretien.

L’écran, ce frein possible à la liberté de parole

Nombre d’entretiens ont lieu, contexte oblige, à distance, en visioconférence. Dans un tel contexte, comment concilier dialogue ouvert et barrière de l’écran ? Pour réussir, le manager doit créer de la proximité avec le collaborateur, le mettre à l’aise et l’encourager à s’exprimer librement.

Sachant que là encore, l’adaptation est de mise. Aussi pour certains collaborateurs qui peuvent craindre cet entretien, et être rassurés par une présence bienveillante, rien ne remplace le présentiel. D’autres, plutôt réservés et inhibés par le face-à-face, apprécieront le distanciel. Autant identifier en amont cette caractéristique afin de :

• travailler sur le non verbal (regarder vraiment le collaborateur, sourire),
• cultiver son questionnement pour favoriser l’expression,
• s’assurer qu’il est compris, reformuler, ralentir le rythme,
• rassurer son collaborateur qui peut ne pas être aguerri à l’usage de la visioconférence.

Sur le fond, séparer l’entretien annuel de la discussion concernant la rémunération peut libérer la parole. Il faut alors penser à créer deux entretiens distincts afin de faire le focus sur chacun des sujets : l’évaluation de la performance d’une part et la rémunération d’autre part.

L’objectif de cette mise en œuvre vise à engager une discussion ouverte où tout peut être dit. Le manager peut également en toute authenticité, dévoiler à son collaborateur sa propre vulnérabilité. Après tout, lui aussi a plus que sa part de difficultés dans le contexte actuel. Il peut parler — pourquoi pas en premier — de sa fragilité de façon brève et sans s’appesantir. Ainsi, il révèle certains aspects de son humanité et crée mécaniquement une forme de complicité avec le collaborateur. Cette complicité peut renforcer la confiance et la coopération nécessaires à l’exercice. Ceci est bien sûr, à adapter au contexte et aux personnalités du manager comme du collaborateur.

Du concret pour vos collaborateurs 

Dans les nouvelles attentes qui émergent cette année, la demande d’actions concrètes tient le haut du pavé. Pour la combler, il faut accentuer la transparence : être clair sur ce qui peut/ne peut pas/être fait. Mais il faut y ajouter la fréquence des échanges entre le collaborateur et son manager.

L’augmentation du rythme de ces discussions va permettre de garantir le suivi des sujets vus en entretien et favoriser la mise en place d’actions. Ce qui donne de la visibilité au collaborateur, alimente sa motivation et l’incite à être force de proposition.