Êtes-vous atteint de brown-out ?

Les pathologies au travail ne cessent de se multiplier : outre le burn-out, nous avons déjà traité de l’effet spectateur (voir « Relations humaines : qu’est-ce que l’effet spectateur ? »), du bore-out (voir « Les managers doivent connaître les dangers du bore-out »), de l’overthinking (voir « Un autre mal au travail : l’overthinking ») ou d’autres causes psychologiques qui altèrent l’efficacité au travail (voir « Attention à l’innovation permanente dans l’entreprise : le syndrome not invented here »).

Cette fois, ce sont deux chercheurs* qui traitent d’un nouveau mal atteignant la sphère professionnelle : le brown-out (littéralement « baisse de courant »). Sans en être forcément atteint, vous avez certainement déjà ressenti certains symptômes de cette nouvelle pathologie.

Vous avez certainement ressenti certains aspects du brown-out !

N’avez-vous jamais, en effet, pesté avec virulence contre cette manie de la réunionite qui vous fait perdre votre temps sans – presque – générer la moindre efficacité ?

Voilà un signe possible du brown-out. Sans relever de l’hyperactivité du burn-out, de la sensation d’ennui du bore-out ou des problèmes ressassés de l’overthinking, le brown-out se caractérise par un « décrochage psychique au travail ».

Ce décrochage a pour origine :

• l’incompréhension de tâches absurdes imposées par le travail,
• ou l’obligation d’assurer des tâches qui vont à l’encontre de ses propres valeurs.

La multiplication des tâches absurdes

Pour illustrer cette première cause, il suffit d’observer ces collaborateurs ou managers tenus de se rendre de réunions en réunions à un rythme soutenu, parfois sans avoir d’ordre du jour, donc sans percevoir en quoi ils peuvent être contributifs, voire concernés. Passer du temps à participer à ce qui devient rapidement une corvée vécue comme improductive – quand elle n’est pas contre-productive – altère évidemment l’implication au travail.

De surcroît, cela produit un sentiment d’inutilité, qui peut rapidement dégénérer en véritable crise existentielle.

Ainsi, presque anecdotique mais tellement révélatrice, la novlangue très employée dans certains milieux – et qui se diffuse maintenant dans tous les secteurs – renforce cette impression de « brassage d’air » : à force de « targetter » ou de « timekeeper », l’absurdité des tâches du quotidien se renforce dans l’esprit de beaucoup.
Et le sentiment d’inutilité en découle alors.

Aller à l’encontre de ses valeurs profondes

La seconde cause est plus pernicieuse, et concerne surtout les cadres, « coincés » entre la direction et leurs collaborateurs. Ce statut de « tampon » peut s’avérer délétère.

Ainsi, le cadre s’imaginait intervenir selon le modèle idyllique du manager qui transmet les valeurs et les objectifs de l’entreprise, pour générer dynamisme et implication à ses équipes.

Dans les faits, son quotidien consiste souvent à améliorer la productivité en augmentant la pression sur ses collaborateurs, tout en travaillant avec des budgets toujours plus maigres. Son objectif est alors d’appliquer des méthodes auxquelles il n’adhère pas.
Et malgré un salaire parfois très confortable, ce cadre est petit à petit miné par un sentiment de mal-être, il se sent « sale », en inadéquation avec ses valeurs.

Les réponses des entreprises

Les réponses de nombreuses entreprises s’avèrent souvent insuffisantes ou inadaptées et peuvent renforcer le malaise des salariés.

Ainsi voit-on fleurir au sein de l’espace de travail des baby-foot, des tables de ping-pong, des espaces conviviaux : la vie au bureau deviendrait-elle ludique ? Les week-ends entre collègues pour un team building efficace en pique-niquant dans une prairie, n’est-ce pas sympathique ?

Si l’intention est louable et donne sporadiquement de bons résultats, ceux-ci ne sont pas durables car la « racine » du mal n’a pas été traitée.

Ce constat peut renforcer encore le malaise et la démotivation du salarié. Nous avions déjà évoqué la multiplication des « CHO » (Chief Happiness Officer : tout est dit !) dans les entreprises « soucieuses du bien-être de leurs salariés » (voir « Responsable du bonheur dans l’entreprise : une réalité… mais y a-t-il un besoin ?! »).

D’où l’intérêt croissant de cadres pour une reconversion à leur compte, avec une maîtrise de leur environnement professionnel, vectrice d’implication au travail…

* Mats Alvesson, André Spicer, The Stupidity Paradox, Éditions Profile Book, 2016