Innovation managériale : pour avancer, acceptez l’erreur!

On parle souvent d’innovation dans le paysage entrepreneurial français, innovation que l’on mesure généralement au nombre de brevets déposés. Mais qu’en est-il de l’innovation en management ?

Il me semble utile de faire un point sur l’innovation managériale au travers d’une de ses déclinaisons possibles : l’acceptation de l’erreur.

Peu d’innovations concrètes en management, au sein des entreprises françaises…

L’innovation dans l’entreprise est principalement synonyme d’innovation technologique et de développement de nouveaux produits ou services. Ainsi, 72% des crédits innovations concernent les services R&D, Qualité et Marketing*.

Mais l’innovation managériale ? Elle reste à la marge dans les entreprises françaises, alors même que le management est un élément clé de l’efficacité de l’entreprise.

En termes d’évolution du management aujourd’hui, nous avons vu qu’une tendance forte se dessinait : le management collaboratif (cf billet sur l’évaluation des managers), notamment issu du fonctionnement organisationnel des start-ups. Il permet d’impliquer les collaborateurs dans les objectifs qu’ils ont à réaliser.

L’engagement des collaborateurs : une des clés du changement

L’engagement des collaborateurs est une résultante  majeure d’un management efficace et l’un des éléments centraux sur lesquels doit porter l’innovation managériale. J’ai abordé le sujet de l’engagement dans des situations singulières de l’entreprise, tel l’effet spectateur (rapidement exposé sur le blog à travers un billet et détaillé dans mon article du Journal du Net).
L’engagement des collaborateurs est lié à leur responsabilisation et donc directement aux performances collectives comme individuelles.

Clairement, un collaborateur se sent plus naturellement responsable de ses décisions propres que des choix qui lui sont imposés (et de ce fait, décidés par un autre). Or il est peu fréquent qu’un collaborateur détermine ses objectifs : il est souvent plus impliqué dans la méthode à adopter, voire dans les moyens associés, que dans la définition de l’objectif.

Dans ce cadre, le manager est amené à évaluer le collaborateur sur la réalisation de l’objectif, presque à la manière d’un professeur face à un élève. Les concepts employés depuis quelques années renforcent cet aspect du management (l’idée du « zéro défaut », le permanent impératif d’efficacité et de qualité,…).

Là, le collaborateur est tenu à la réussite : cet état d’esprit freine sa responsabilisation. Dans ce schéma « classique », l’erreur** n’a pas sa place. Mais alors, à quoi bon commencer un travail lorsqu’au premier souci, au moindre échec, le collaborateur craint d’affronter une réprobation croissante ? N’est-il pas plus confortable de s’écarter des possibles critiques ou sanctions en évitant toute action ? La certitude même de sanction n’incite pas à l’initiative. Pourtant peu de collaborateurs tendent à cultiver les échecs par plaisir…

Accepter l’erreur : une voie vers un management innovant suscitant la réussite

L’acceptation de l’erreur – à condition qu’elle ne soit ni systématique ni délibérée  –  favorise le développement de l’amélioration continue : accepter le risque d’erreur est un préalable au passage à l’action et permet de progresser. Cette acceptation permet par exemple les retours d’expérience, la diffusion de recommandations pour éviter les récidives… et laisse la place à des solutions innovantes, à l’initiative, à l’expression des savoirs, à la délégation etc.

Un management optimisant au mieux les capacités et talents du collaborateur, en acceptant un niveau d’indétermination – qui ne mette pas l’équipe, l’entreprise, les personnes extérieures, en danger – participe ainsi au succès de tous.
L’erreur est alors un pas vers la « bonne » direction et vers la réussite…

L’importance d’un management sur-mesure

Bien sûr, ce type d’innovation managériale ne peut s’appliquer partout et en toute circonstance.

Dans certaines entreprises en effet, compte-tenu de leur activité spécifique (santé, énergie par exemple), l’acceptation de l’erreur comme facteur d’innovation et de progression est inenvisageable, la sécurité des biens et des personnes faisant partie des objectifs à atteindre.

De la même façon, un rappel ferme, une sanction en cas d’erreur commise, peuvent s’avérer nécessaires, notamment pour la prise de conscience collective et individuelle des collaborateurs.

Néanmoins, certains secteurs « sensibles » appliquent ce type de management incluant l’acceptation de l’erreur : le cas le plus connu est sans doute Air France-KLM. Les collaborateurs (navigants comme techniciens) sont incités à exprimer leurs erreurs ou les incidents constatés sans que des sanctions soient prises à leur égard par la compagnie. Seul le refus de participer à la l’analyse de l’erreur est soumis à sanction. Implémenté depuis les années 90, ce type de management a permis d’éviter plusieurs crashs, d’après le responsable R&D d’Air France Consulting, la principale cause d’accidents ou de dysfonctionnements étant d’origine humaine.

Le sujet de l’acceptation de l’erreur, on le constate, doit être abordé à bon escient et avec pertinence. De ce fait, les conseils d’un professionnel du management constituent une vraie valeur ajoutée.

Par un coaching managérial collectif ou individuel, Speciman peut intervenir au sein de l’entreprise pour agir concrètement sur l’innovation en management et ainsi valoriser les potentiels des collaborateurs, renforcer l’efficacité des équipes, et améliorer la performance de l’entreprise.

* Étude Ipsos 2013
** Précision : je ne parle pas ici d’erreur humaine pouvant avoir des conséquences graves, notamment sur la sécurité des biens et des personnes.

Speciman est LE partenaire privilégié des entreprises pour la formation professionnelle et le coaching intra-entreprise, avec ses collaborateurs certifiés et spécialisés par métier