Faut il être formé au management transversal ?

La question du management transversal et des projets afférents revient régulièrement ces derniers mois dans mes échanges avec mes prospects ou clients.

Force est de constater que ces projets connaissent des fortunes diverses et variées…
Penchons nous un instant sur le sujet.

Qu’est-ce que le management transversal ?

Ce sont principalement les grandes entreprises qui mettent en place des projets transversaux, il faut en effet avoir les ressources pour cela. Un projet transversal met en relation plusieurs directions, filiales ou départements de l’entreprise autour d’un résultat à atteindre.

Exemple :
Harmoniser les pratiques de chaque entité en matière de facturation, ou de pilotage.

Le manager transversal doit donc fédérer des collaborateurs issus d’entités différentes de la sienne, sans relation hiérarchique. Et c’est parfois là que le bât blesse.

Un élément capital : la source du projet

Certains projets transversaux sont éminemment stratégiques et portés pour partie par la Direction Générale de l’entreprise. De ce fait, la conduite du projet est (souvent) facilitée car sa légitimité est difficilement contestable.

En l’absence de cette condition, la promotion puis l’animation du projet doivent être judicieusement préparées : c’est aujourd’hui loin d’être le cas.

Il arrive donc que des projets transversaux soient, au choix, tués dans l’oeuf ou étirés dans le temps sans conclusion réelle.

Manager transversal : de la méthode et des compétences relationnelles

Si l’on veut que les projets transversaux fonctionnent, il est impératif de respecter des pré requis. Ceux-ci tiennent autant à la méthode qu’au mode de conduite du projet impulsé par le manager transversal.

En amont bien sûr, deux questions fondamentales :

• quel est l’objectif visé ?
• qu’est-ce qui garantira la réussite du projet ?

La méthode : 

• Composer un groupe de travail équilibré : le nombre de contributeurs, les fonctions, complémentarités et personnalités en présence sont à étudier avec acuité.
• Choisir (quand c’est possible) des contributeurs vraiment moteurs : ils le deviendront parfois au fil du projet.
• Informer et encore informer : rappeler régulièrement l’objectif, préciser ce qui est attendu de chaque contributeur, donner un cadre clair et des règles du jeu précises, communiquer tant avec les membres du groupe qu’avec leurs N+1 qui doivent être “dans la boucle”.
• Baliser le projet : tracer les échanges, montrer les points d’avancement.

Le mode de conduite :

…en fonction de la crédibilité et des compétences relationnelles du manager transversal :

• Empathie (écoute et prise en compte des contraintes des contributeurs).
• Capacité à créer un esprit d’équipe (ce qui est une gageure lorsqu’on anime des individus d’entités différentes, aux objectifs parfois antagonistes et qui souvent ne se connaissent pas ou peu).
• Capacité à motiver, à générer de l’enthousiasme, à valoriser les contributeurs.
• Capacité à s’affirmer, à décider.
• Sens pédagogique (faire produire ; réguler).

Pour compléter cette approche par quelques conseils généralistes, je vous invite à relire mes 11 leçons de leadership à apprendre des musiciens de Jazz !

Compte-tenu de tous ces paramètres, faut il être formé au management transversal ? OUI !

Les points d’achoppement sont nombreux, méthode et compétences relationnelles s’acquièrent : parlons en ensemble !

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