Manager : quand proximité rime avec complexité…

Qu’est ce qu’un manager de proximité

Le terme “proximité” est associé au mot management dès les années soixante au Canada puis au cours des années quatre vingt en France.

Le manager de proximité (qu’il soit appelé, selon l’entreprise et la fonction,  “manager première ligne”, “supérieur hiérarchique”, “contremaître”…) est cadre ou non cadre.

Quelle est sa mission ?


Il a en charge le management d’une équipe opérationnelle. A ce titre il doit décliner auprès d’elle :

• stratégie d’entreprise
• objectifs de rentabilité

On attend également du manager de proximité qu’il se montre à l’écoute de ses collaborateurs et les soutienne dans leur travail.

Une question se pose : n’est ce pas là la mission de tout manager ? La réponse est dans le positionnement particulier du manager de proximité : premier interlocuteur charnière entre la direction et les équipes sur le terrain, il doit plus qu’un autre savoir faire coexister relation de travail efficace et relation interpersonnelle fructueuse.

« Mais en a-t-il les moyens ? »

Un constat édifiant : les cadres sont moroses

Intervenant régulièrement auprès de managers de proximité, tant en coaching professionnel qu’en formation aux fondamentaux du management, auprès de managers de proximité, je constate qu’y compris chez ceux qui aiment profondément leur métier, la palette des ressentis varie de simple questionnement à malaise, et perte régulière de motivation. 

Les raisons évoquées ? Les managers ont du mal à se positionner, et se situent par défaut dans l’entre deux :

Entre le marteau et l’enclume

Ni “membres de direction”, ni “membres de leur équipe”, ils doivent faire accepter à leurs collaborateurs les orientations de l’entreprise alors que celles ci leur semblent souvent opaques.

Peu à l’aise pour argumenter sur une stratégie à laquelle eux mêmes ne croient pas totalement, faute d’explications, les managers de proximité se trouvent contraints :

• soit à se désolidariser de la direction
• soit à fermer toute discussion avec leurs collaborateurs sur le sujet, de peur d’être mis en défaut.

Entre dogme et intuition

Le manager de proximité reçoit, par son manager, par ses pairs, par les formations auxquelles il participe, par ses lectures… quantité d’informations qui, sans une nécessaire prise de recul, peuvent l’amener à des positions tranchées. Exemples : les jeunes de la génération Y ne s’investissent pas dans leur vie professionnelle ; il ne faut pas tutoyer son collaborateur ; il ne faut jamais mélanger avec lui vie professionnelle et vie personnelle…

« Que choisir, les diktats ou l’intelligence de situation ? »

Entre reporting et relationnel

• La contrainte croissante de reporting et la nécessité de traçabilité ont un effet pernicieux : le manager peu à l’aise avec son équipe, saisit l’occasion pour s’enfermer dans son bureau, au risque de ne pas capter certains dysfonctionnements sur le terrain.
• Au contraire, celui qui apprécie d’être au contact de l’équipe y investit du temps, et la remontée écrite d’informations peut en pâtir.

 “Quel équilibre trouver ?”

Entre reconnaissance et frustration

Bien dans leur entreprise, heureux d’être à leur poste, fiers d’avoir été choisis, longtemps certains managers de proximité ont nourri un fort sentiment de reconnaissance. Même s’ils étaient parfois moins bien rémunérés que certains collaborateurs qu’ils encadraient, la motivation prévalait. 

Aujourd’hui, alors que davantage d’efforts sont demandés, cette même motivation tend à s’émousser et de fait, la frustration financière se fait sentir.

“Que faire ? Se taire en attendant des jours meilleurs ou afficher son mécontentement ?”

Entre faire et faire faire

Pour asseoir sa crédibilité, pour aider son équipe ou parce qu’il a du mal à prendre de la hauteur, le manager de proximité est tenté d’assumer des tâches dont il devrait s’exonérer.

 Or ses collaborateurs sont en droit d’attendre qu’il les aide à progresser, que ce soit par une montée en compétences ou par une aide à la mobilité.

Dans la même veine, les responsables des Ressources Humaines, notamment, souhaitent que le manager de proximité maîtrise certains processus RH (exemple : entretien d’évaluation) et acquière des connaissances juridiques en droit social/droit du travail. 

“Comment satisfaire ces demandes tout en “faisant le job” ?”

Alors oui, le manager a mal à sa proximité…

…mais une prise de conscience de ce phénomène apparaît (notamment dans les grandes entreprises) et des chantiers sont lancés, visant notamment à clarifier les attentes envers le manager de proximité et à renforcer son appartenance à la direction.

4 pistes d’amélioration des conditions de travail des managers de proximité :

Du côté de l’entreprise

Entamer une vraie réflexion autour de la rémunération, de la formation et de l’accompagnement individuel des managers de proximité, pour aboutir à un plan d’actions concret à court et moyen termes.

Du côté du N+1 du manager de proximité

Ecouter, expliciter, soutenir et accompagner doivent être les maîtres mots du N+1, lequel doit bien sûr avoir valeur d’exemple.

Du côté de l’équipe

Manager et managés ne sont pas dos à dos mais côte à côte. Expliquer, en bonne intelligence, à son manager ce que l’on attend de lui permet une prise de conscience salutaire, même si dans certains cas, l’écoute n’est pas toujours au rendez-vous. La remise en cause n’est pas toujours facile…  

Du côté du manager de proximité

Pour accomplir sa mutation, le manager doit apprendre à :

• exprimer clairement ses besoins auprès de sa hiérarchie, non pas de façon réactive entre deux portes mais de manière posée, factuelle et argumentée
• gérer l’insatisfaction : ce sera plus facile s’il sait parfaitement ce que l’on attend de lui et y adhère
• accepter de sortir de sa posture d’expert : on ne lui demande pas d’avoir les meilleures compétences techniques de l’équipe, mais d’assumer pleinement sa posture de manager, capable de motiver, fédérer, faire grandir ses collaborateurs.

 

Longtemps satisfait par la gratification liée à la simple reconnaissance de son travail (“travailler pour la gloire”), le manager de proximité est aujourd’hui souvent en questionnement. Une insuffisance financière avérée, un manque de visibilité et de recul sur la stratégie globale, le handicapent dans son lien quotidien avec ses équipes comme avec sa hiérarchie. La perte de sens n’est pas loin, là où donner du sens devrait justement être une priorité.

 La “Gloire” ne suffit plus, il est aujourd’hui fondamental et urgent de rendre de la valeur à ce poste qui, on a trop tendance à l’oublier, est un rouage essentiel à la structure hiérarchique des entreprises.

 

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photo credit: Victor1558 via photopin cc