Managers : quand le collectif devient un problème pour l’équipe

L’équipe est une structure centrale de l’entreprise et j’ai souvent évoqué les avantages du travail collectif (émulation dans les défis à relever, intelligence collaborative, renforcement de l’implication, bien-être…).
Il me semble néanmoins important d’avoir à l’esprit les aspects négatifs qui sont intrinsèques au collectif, et qui peuvent donc polluer son efficacité. Or il revient au manager de gérer l’équipe : il doit connaître et prendre en compte ces problèmes induits, trop souvent méconnus.

L’expérience de Solomon Asch : la « normalisation » du collectif

Un individu cobaye est mêlé à d’autres individus complices de l’expérience. Il s’agit d’un test visuel dans lequel chacun est amené à désigner le bâton le plus court parmi ceux dessinés qui sont présentés. Une majorité des complices de l’expérience donnent délibérément une solution erronée à la question posée.
Le résultat de cette expérience montre qu’un tiers des cobayes se rallie à l’avis majoritaire, remettant même en cause son opinion personnelle sur l’effective longueur des bâtons.

Avec le groupe se crée donc une « normalisation » du collectif, correspondant à la prépondérance de l’avis de la majorité. D’autres expériences montrent même que le collectif va parfois, lors de discussions, engendrer des visions plus extrêmes que celle de départ : la majorité forge la norme et ses perceptions.

Le manager va donc devoir prendre en compte cette norme pour retrouver une équipe innovante où l’intelligence individuelle est au service du groupe.

L’appartenance à une même « famille »

Appartenir à un groupe, c’est s’identifier à une famille, quelle que soit sa nature. L’équipe du manager, le bureau partagé avec des collègues, les partenaires de sport… sont des exemples de telles familles. Participer à – ou créer – une/des famille(s), c’est donc construire des frontières entre cette/ces famille(s) et ceux qui n’y appartiennent pas.
L’importance de l’appartenance – et son corollaire : la peur du rejet – est un potentiel générateur de tensions, d’oppositions, de replis, de rétentions d’informations, de diffusions d’infox…

Là encore le manager va devoir identifier et gérer ces tendances à la cohésion, parfois artificielle, qui peuvent polluer l’efficacité de l’équipe.

Quelques bonnes résolutions du manager

On le voit, le collectif est intrinsèquement porteur de comportements nocifs à l’efficacité de l’équipe : la difficulté du manager est d’influer sur ces comportements, de façon à la fois individuelle et groupale.

Il existe des techniques pour lutter contre la « normalisation » du collectif.
Ainsi, quel type d’individu va soutenir, malgré la pression du groupe, qu’il pense que tel bâton est le plus court dans l’expérience d’Asch ? Celui qui précisément croit en ses idées et les défend malgré les autres. Il y a de la proactivité dans cette démarche, et un embryon d’innovation (voir mon article « La proactivité dans l’entreprise : atout ou problème ? »). C’est ce type de réaction que le manager doit distiller auprès de ses collaborateurs.
Un bémol néanmoins : affirmer son opinion est une chose, mais savoir l’argumenter et la défendre est un impératif. Quelqu’un qui s’arc-boute simplement sur son idée ne permet pas sa diffusion : il faut initier le dialogue et non le monologue pour convaincre.

De même, l’appartenance à une « famille » est un élément naturel chez l’être humain. Il est impossible pour le manager de l’empêcher.
Mais cette volonté d’appartenir à un groupe est aussi potentiellement intéressante pour le manager : elle induit l’engagement. Il faut donc affirmer à son équipe qu’elle est elle-même un groupe engagé dans l’entreprise, avec des objectifs définis par le manager (c’est son travail !) et des valeurs qui sont celles de l’entreprise elle-même.

* Effects of group pressure upon the modification and distortion of Judgments, Solomon Asch (Psychologue), Documents of Gestalt Psychology