Managers et leaders : des parallèles avec l’actualité politique

Il est intéressant de faire un parallèle entre certains faits saillants de l’actualité et la vie quotidienne de l’entreprise. Nous avions analysé le rôle du manager et celui du leader dans l’entreprise d’aujourd’hui (voir mon article « Leader, manager ? Des définitions à revoir en 2016 »). Si nous considérons ce que les médias nomment « l’affaire Fillon », voyons quels aspects de ce sujet d’actualité peuvent être mis en rapport avec les modes de fonctionnement des leaders et managers.

Nous ne différencierons pas ici le leader et le manager dans l’entreprise : nous avons vu dans l’article précité que ces deux fonctions se rejoignent dans l’entreprise d’aujourd’hui.

L’honnêteté chez le leader et le manager

Il ne s’agit en aucun cas ici de porter un quelconque jugement sur l’honnêteté de François Fillon.
Néanmoins, force est de constater qu’un certain trouble est présent dans l’opinion publique.

Leaders et managers doivent-ils toujours être honnêtes ?

Un jeune loup aux dents longues appréciera un leader/manager qui prend de temps à autre des libertés avec la vérité et considérera cela comme de l’habileté. Ainsi, dire une demi-vérité à un client peut s’avérer ponctuellement payant.
Mais ce jeune loup pensera aussi (surtout en période de remise en cause professionnelle) que si son leader/manager ment facilement aux clients, cette tentation du mensonge ne se restreint probablement pas à la seule sphère commerciale : le collaborateur peut lui-même en être la victime.

Or leaders et managers doivent avoir la confiance de leurs équipes : sans confiance, pas d’implication réelle au travail. Et sans honnêteté, pas de confiance. Le soupçon de mensonge est aussi ravageur que le mensonge lui-même pour démotiver une équipe : l’énergie de celle-ci n’est plus complètement dédiée à l’efficacité.

Au-delà même, mentir à ses équipes est forcément une démarche perdante.

C’est ainsi que dans les situations les plus difficiles, une communication authentique et claire doit être de mise. C’est la condition de l’implication des collaborateurs, et parfois la possibilité de résoudre ou de surmonter les problèmes par le collectif : les leaders et managers efficaces misent toujours sur l’intelligence collective du groupe (voir mon article « Et si le manager apprenait à ne pas décider ? »). Savoir à quel moment communiquer est également un point crucial : plutôt que tenter, trop tard, d’éteindre des feux, anticiper en disant qu’il va y en avoir et expliquer pourquoi, est à mon sens indispensable.

La franchise chez le leader et le manager

De façon connexe, la franchise est un impératif du leader/manager. Il doit la faire accepter auprès de ses collaborateurs (en y mettant bien entendu les formes nécessaires) et donc se l’appliquer à lui-même.

Nous l’avons souvent mentionné, l’erreur fait partie de la vie de l’entreprise. Elle doit être admise par les collaborateurs (voir mon article « Innovation managériale : pour avancer, acceptez l’erreur ! »), par le manager/leader lui-même (voir « Un manager doit accepter l’erreur… Mais comment gérer au mieux ses propres échecs ? ») et aussi par le manager lorsque son supérieur fait fausse route (voir « Savoir manager quand son N+1 se trompe… »).

Il faut savoir dire : j’ai eu tort.

Reconnaître et accepter l’erreur permet créativité et réussite. Il s’agit donc de reconnaître que l’on s’est trompé puis d’en identifier les raisons. Ces raisons peuvent d’ailleurs être difficiles à accepter : se tromper, c’est ne pas aller de l’avant, statu quo plus aisé à gérer que le changement qui impose de sortir de sa zone de confort.
Enfin, accepter l’erreur permet d’en tirer des bénéfices pour s’améliorer et prévenir d’autres échecs.

On le voit donc, l’attitude adoptée – à ce jour – par M. Fillon ne semble pas totalement en adéquation avec celle du manager d’une entreprise de 2017.
Mais là doit s’arrêter la comparaison : la France devrait-elle être dirigée comme une entreprise ?