Mobilité interne : ces 5 prérequis pour qu’elle fonctionne dans votre entreprise

L’une des conséquences de la crise sanitaire que nous vivons depuis deux ans, est la prise de conscience par les entreprises des enjeux de la mobilité interne. Car la réussite de cette dernière n’est pas acquise. Son fonctionnement nécessite des prérequis. Découvrez-en cinq qui me paraissent incontournables.

A l’automne 2020, au cœur du deuxième confinement, la publication de l’étude « Mobilité interne : tout est question d’état d’esprit » réalisée le cabinet de conseil RedThread Research et la plateforme de montée en compétences Degreed, passait un peu inaperçue. Pourtant, elle pointait l’importance croissante de la mobilité interne pour les services des Ressources Humaines. Ces quelques chiffres clés résument l’état des lieux :

• 67% des entreprises françaises réussissent leurs mobilités internes
• 41% des collaborateurs restent plus longtemps dans une entreprise qui développe de la mobilité interne
• 5% des recrutements des entreprises françaises étaient issus de la mobilité interne en 2019.

Mobilité interne, un facteur d’attractivité

Ce n’est un scoop pour personne : la mobilité interne et ses enjeux sont sur la table depuis quelques années déjà. Sur ce point, comme sur d’autres en matière de Ressources Humaines, la crise sanitaire a joué le rôle d’accélérateur du changement. Elle a permis à de nombreuses entreprises de prendre conscience que la mise en place de solutions de mobilité interne était non seulement utile à l’instant présent, mais aussi nécessaire à l’accroissement de leur attractivité pour demain.

Ainsi, ces entreprises ont dû repenser leurs stratégies, redéfinir leurs structures et revoir les parcours professionnels de leurs collaborateurs. Elles ont cherché à comprendre comment la mobilité interne pouvait fonctionner quotidiennement en entreprise. Elles ont aussi pu constater qu’il existait de très nombreux prérequis. Mes discussions avec des directions en Ressources Humaines m’en font identifier cinq qui me paraissent majeurs.

Le premier d’entre eux est de poser le cadre adéquat. Dans les faits, il n’y a pas une mais deux catégories de mobilités internes :

• la mobilité verticale : elle correspond à la promotion interne. Le collaborateur prend des responsabilités plus importantes que celles requises dans son poste précédent. En parallèle, il obtient généralement une augmentation de salaire.
• la mobilité horizontale : le collaborateur évolue, sans monter dans la hiérarchie. Il change de poste, de métier – mobilité transversale – ou migre géographiquement avec, ou non, la même fonction.

Un savoir-faire au cœur de la culture d’entreprise

Poser un cadre adapté ne suffit pas à réussir un processus de mobilité interne. Ce dernier doit être un élément de l’ADN de l’entreprise, autrement dit un savoir-faire au cœur de la culture d’entreprise. C’est le second prérequis. Or, les entreprises recrutent encore trop peu par mobilité interne. Elles ne s’adressent pas assez à l’interne avant de faire appel à l’externe. Pourtant, en plaçant la mobilité interne comme l’un des piliers de sa culture, l’entreprise donne un signal fort. Les collaborateurs, managers et recruteurs auront alors plus naturellement le réflexe d’y recourir, lorsqu’un poste sera à pourvoir.

Cela passe par une communication assumée sur le sujet, à l’externe comme en interne. D’un côté, il convient d’élaborer une « charte de mobilité ». Ce document permet d’afficher de manière simple et percutante les principales règles de fonctionnement du processus de mobilité. Ainsi, il joue un rôle de réassurance fort vis-à-vis des salariés et des managers. Cette charte peut être présente sur l’intranet de l’entreprise, mais je recommande à ce qu’elle soit aussi affichée dans les bureaux des Ressources Humaines ou les locaux communs des salariés de l’entreprise.

D’un autre côté et c’est le troisième prérequis, les Directions des Ressources Humaines, notamment, doivent donner de la visibilité à tous sur les opportunités internes. Je constate régulièrement lors de mes interventions, que les collaborateurs connaissent mal les métiers et les parcours présents dans leur entreprise. De ce fait, ils ne peuvent se projeter dans des métiers qui pourraient leur correspondre. Au-delà des échanges nécessaires avec le manager et les personnes en charge des Ressources Humaines, disposer d’informations accessibles via le digital est essentiel pour entamer une première réflexion.

Pour cela, plusieurs modes de communication peuvent être utilisés, comme proposer de prendre le poste d’une autre personne pendant quelques jours, sur le principe du “vis-ma-vie”. Plus simplement, il peut s’agir d’une “présentation lors d’une réunion interne des métiers de l’entreprise” ou d’une “plateforme permettant de connecter les collaborateurs aux opportunités internes”. A ce titre, la création d’une bourse à l’emploi sous la forme d’un espace web de recrutement réservé aux salariés me paraît tout à fait pertinente.

Identifier facilement les compétences internes

Il est difficile, voire impossible, de faire fonctionner de façon fluide la mobilité interne sans une cartographie des compétences internes. Sur ce point, le bât blesse souvent. Si les compétences de chacun ont été décelées lors du recrutement, le suivi de celles-ci au fur et à mesure du parcours interne du collaborateur est parfois imparfait. Or, ce travail d’identification, puis de visualisation, des compétences du collaborateur est clé. Cela comprend aussi celles qu’il ne mobilise pas au quotidien dans son poste actuel, l’objectif final étant de mettre en rapport les besoins à venir avec les collaborateurs adéquats.

La prise de connaissance des compétences internes permet de :

• capitaliser sur les ressources vives de l’entreprise et faire ainsi grandir celle-ci,
• contribuer à réduire les délais et les coûts de recrutement,
• limiter les risques d’erreurs de casting : le collaborateur est déjà connu de son entreprise et inversement,
• diminuer le temps nécessaire à l’intégration et faciliter celle-ci,
• permettre aux collaborateurs de s’épanouir dans un contexte qu’ils apprécient et les fidéliser en répondant à leurs aspirations d’évolution professionnelle,
• augmenter l’attractivité de l’entreprise en apportant des éléments concrets sur les évolutions internes possibles.

Toutefois, il existe des zones de vigilance à avoir en tête lors d’une mobilité interne. C’est le quatrième prérequis. Comme pour tout poste vacant, il faut avoir une solution de remplacement pertinente. C’est-à-dire une autre ressource interne ou la mise en œuvre d’une campagne de recrutement externe. Or, tous les postes ne peuvent pas être pourvus par un recrutement interne, en particulier ceux qui demandent des compétences très techniques. Par ailleurs, des collaborateurs bénéficiant d’une mobilité interne peuvent néanmoins avoir des craintes d’acquérir trop peu de nouvelles compétences ou de se heurter aux remarques négatives de leurs collègues.

De même, il est parfois difficile pour ces collaborateurs de négocier une hausse de salaire significative. Parmi les raisons possibles, la mobilité interne n’amène pas nécessairement un œil neuf et des pratiques différentes, vectrices d’innovation, contrairement à ce que peut apporter une nouvelle personne issue d’un recrutement externe.