Performance : l’entreprise doit assurer l’équilibre entre vies professionnelle et personnelle de ses salariés

La performance et l’implication des collaborateurs ne dépendent pas que de la prise en compte du travail dans l’entreprise par le manager. Un aspect, peu mis en avant en France mais courant dans les pays anglo-saxons, est de s’attarder également sur la vie personnelle de chacun. Car elle impacte évidemment le comportement des membres du groupe au sein de la sphère professionnelle.
Ainsi par exemple, une jeune maman est attentive à son enfant 24h/24, et pas seulement hors des heures de bureau. Lui proposer des horaires aménagés ou du télétravail peut être une solution pour augmenter son implication dans l’entreprise.

Les difficultés à prendre en compte la vie personnelle des salariés sont grandes. En France, cela fait peu partie de notre culture, et une telle démarche peut aisément passer pour suspecte ou intrusive, allant à l’encontre de l’effet recherché.
D’ailleurs, ce fossé culturel entre la France et les pays anglo-saxons a pour conséquence qu’une majorité d’entreprises ne s’inquiètent pas de ce nécessaire équilibre entre les vies personnelle et professionnelle des salariés.

Pour s’assurer la performance, l’entreprise doit donc changer de paradigme et mettre en place un management adapté. Mais avec beaucoup de finesse dans l’approche…

Des mesures aptes à favoriser l’engagement des salariés

Bien sûr, certaines entreprises vont déjà dans le « bon » sens.
Ainsi, des structures importantes vont aisément proposer une crèche interne à l’entreprise, par exemple. De même, le télétravail commence à s’imposer dans l’univers professionnel quelle que soit la taille de la structure.
Par ailleurs, avec la médiatisation et les multiplications du burn-out, nombre d’entreprises font des efforts pour ne pas saturer les collaborateurs d’emails tard le soir ou pendant leurs congés. Ce droit à la déconnexion se répand et impacte favorablement la vie personnelle de chacun.

Mais souvent, de telles initiatives isolées suffisent à l’entreprise pour croire qu’elle assure le bien-être de ses salariés. Or cela n’est pas le cas : c’est aussi à l’échelle du manager que doivent se prendre des mesures liées à la vie personnelle des collaborateurs, mesures propres à assurer leur implication au travail.
C’est la culture de l’entreprise qui est à modifier.

Le manager doit donner l’exemple

L’authenticité est un important facteur d’implication. Dans ce cadre, les actes doivent coïncider avec les discours : le manager ne doit pas seulement communiquer sur l’importance de l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle, mais aussi donner l’exemple.

Ne pas travailler à des heures indues est un principe qu’il doit s’appliquer, faute de quoi nombre de collaborateurs peuvent culpabiliser de partir « trop » tôt et l’implication au travail va en être altérée. En donnant l’exemple, le manager va encourager les membres de son équipe à agir de même et renforcer la cohésion du groupe.
Notons qu’une telle mesure va de soi dans d’autres pays : en Allemagne par exemple, partir du travail après 17h est le signe d’un manque d’organisation personnelle.
Ne pas adresser d’emails hors des heures de bureau ni le vendredi soir, communiquer sur ses propres activités hors de la sphère professionnelle,… sont autant d’actions que le manager doit mettre en œuvre.

Le manager doit s’assurer de l’égalité de traitement de ses collaborateurs

Nous l’avons vu, mettre en place du télétravail est une excellente façon de motiver les salariés tout en augmentant leur productivité (voir mon article « Managers : pour plus de performance, développez le télétravail ! »). Encore faut-il que cette mise en place soit également comprise par tous les membres de l’équipe, et que chacun puisse en profiter.
Une bonne façon de s’assurer de l’égalité de traitement de ceux-ci est une mise en place collective de la mesure : c’est ensemble que les salariés peuvent choisir qui va en profiter, en fonction des contraintes reconnues par chacun.
Le manager délègue ainsi sa responsabilité à l’équipe elle-même, et renforce l’adhésion de celle-ci à une mesure forte qui va générer l’implication.

Bien sûr, il ne s’agit pas de donner un blanc-seing à chacun : le manager doit évaluer le bon fonctionnement d’une telle méthode, s’assurer qu’elle convient à tous, et en évaluer les effets à moyen terme.
Notons que ce type de démarche collective est un excellent moyen d’augmenter la cohésion du groupe, les échanges entre ses membres et, en conséquence, de souder l’équipe.

Le manager doit se rapprocher de chaque membre de son équipe

Mettre en œuvre une culture d’entreprise visant à l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle ne suffit pas à ce qu’elle soit adoptée par chacun. Nous l’avons vu, il faut mettre de l’authenticité dans la démarche, et par exemple, que les collaborateurs qui profitent des mesures mises en place ne soient pas stigmatisés, mais au contraire soutenus par leur hiérarchie.

De plus, le choix de telle ou telle mesure doit prendre en compte les caractéristiques propres à chaque collaborateur. Cela sous-entend que le manager dispose d’informations sur ceux-ci, afin de mieux juger de leurs contraintes personnelles. Ce peut être le cas grâce à l’entretien annuel par exemple, pendant lequel le manager compile des renseignements sur les aspirations des collaborateurs, leur ressenti au travail, leurs envies…

Ce rapprochement entre manager et collaborateurs permet également de mieux percevoir les signaux faibles d’éventuelles difficultés qui s’annoncent au niveau individuel (chute de l’implication, stress,…) et de mettre en œuvre les moyens qui s’imposent.

Cette individualisation du management aide à mieux apprécier les différences de génération : un collaborateur des générations Y ou Z est très attaché à son épanouissement au sein de l’entreprise, quand son aîné a tendance, par exemple, à sur-travailler pour montrer son engagement au travail. Pourtant, ce surinvestissement peut s’avérer délétère. Là encore, c’est au manager d’intervenir pour rétablir l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle.