Petite apologie du doute en management

Le quotidien du manager n’est pas forcément rose aujourd’hui : la période est économiquement incertaine, les transformations se succèdent, la stratégie d’entreprise est parfois floue, la visibilité réduite… nombreux sont les facteurs qui peuvent entraîner une démobilisation des équipes, mais aussi l’instillation du doute chez le manager.

Est-ce un cercle vicieux ? Si le manager doute, c’est l’équipe elle-même qui va s’en trouver fragilisée, entraînant un manque d’implication… et l’apparition d’un doute généralisé.

Mais le doute est-il si nocif en management ?

Le doute n’est pas l’indécision

Ne pas savoir décider et douter sont deux concepts bien distincts. Car l’indécision est un véritable écueil en management, elle peut générer de la peur au sein de l’équipe et donc une forme d’immobilisme. Le manager doit être une sorte de repère dans cet environnement incertain.

Douter, en revanche, est une preuve de recul avec la situation présente, et procède donc d’un logiciel bien différent, vertueux celui-là. C’est sortir de la routine pour s’interroger sur le moment présent : faire preuve d’une certaine « inquiétude » est donc positif en management.

Il s’agit en effet de s’extraire des préoccupations du moment, des habitudes, des réponses toutes faites et d’opter pour des solutions « sur-mesure ». Le doute permet d’observer la situation avec détachement, de voir ce qui advient, ses origines et ses objectifs. C’est d’ailleurs ce qui fait un leader et qui nécessite à la fois du courage, mais aussi une forme de confiance. Car cela implique d’avoir le courage de s’extraire de la pensée majoritaire et préformatée, et en même temps de faire confiance en ce qui est en devenir et n’est pas adoubé par la majorité. C’est la capacité à être disruptif et à s’adapter aux préoccupations du moment.

Le doute, une phase vertueuse du management

Mais pour s’écarter de l’indécision, le doute ne doit pas être une constante de l’action du manager.

Il doit intervenir en amont de la prise de décision, pour en évaluer toutes les facettes. Cette phase de doute peut même être revendiquée par le manager : loin de générer de la peur au sein de l’équipe, partager avec elle ses questionnements préalables à la décision assure une implication des collaborateurs à l’application de celle-ci. C’est une technique « gagnant/gagnant » qui donne du sens au travail d’équipe : les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision et sont invités à s’exprimer, et le manager profite de ces contributions pour enrichir sa réflexion.

Une fois la décision prise, en revanche, le doute n’a plus sa place : toute l’énergie du manager et de l’équipe est engagée dans l’application de la décision prise, sans état d’âme. C’est d’autant plus simple pour l’équipe qu’elle a été partie prenante dans les réflexions en amont.

Là où le doute peut (doit) réapparaître, c’est en aval de la prise de décision, lorsqu’il s’agit de l’évaluer. En analysant l’application de la décision, le manager peut se questionner sur l’ensemble de ses aspects et engager un nouvel échange avec l’équipe, préalable à une nouvelle décision.