Intelligence économique et management : un fonctionnement en 3 étapes

Le prix Nobel de littérature Roger Martin du Gard remarquait, dans Jean Barois (1913), le lien étroit entre l’intelligence et l’action :

« L’intelligence doit vivifier l’action : sans elle, l’action est vaine.
Mais sans l’action, comme l’intelligence est stérile ! »  

Le propos peut s’étendre à l’intelligence économique, axe d’intérêt fort en ce moment dans l’univers de l’entreprise en général et du management en particulier. Analysons-en le principe.

Intelligence et intelligence économique: des concepts ambigus

L’intelligence est un terme ambivalent, attaché à des valeurs positives ou négatives suivant son utilisation : 

• En tant que capacité à appréhender une situation pour s’y adapter rapidement de façon constructive et choisir des moyens d’action, l’intelligence est entendue comme une valeur positive ;
• Elle peut s’entendre également au sens anglo-saxon du terme (cf. typiquement la « CIA – Central Intelligence Agency »). Elle est alors liée au renseignement (policier, économique…) et implique des acteurs « opposés » (pays en état de guerre par exemple, ou plusieurs entreprises,…).

Et l’intelligence économique ? Reprenant un peu des deux sens évoqués ci-dessus, elle concerne des informations communes (à deux entreprises par exemple) dont la transformation et l’adaptation pertinentes vont permettre de générer une richesse nouvelle.

Étudions plus avant ce principe.

Intelligence économique – étape 1 : information et connaissance

L’information est donc à la base de l’intelligence économique.
Mais cette information n’est pas intrinsèquement porteuse de valeur : c’est son utilisation pertinente qui va créer de la valeur.

Attention à ne pas confondre information et connaissance. 
Typiquement, un ordinateur peut contenir un grand nombre d’informations. Elles restent « stériles » si elles ne sont pas utilisées dans une démarche active : c’est l’acquisition des connaissances. L’obtention de valeur s’effectue bien au niveau de l’usage de la connaissance, non au niveau du producteur de l’information. Notons d’ailleurs le caractère personnel de la connaissance : pour une même information, deux managers vont l’appréhender selon leur vécu propre, leurs attentes, le contexte, leurs émotions,… et générer des actions différentes. 

Cela s’illustre aisément : il est toujours amusant de voir comment une information émise à voix basse à l’oreille d’une personne, qui la transmet à son voisin, qui en fait autant… se transforme au fil du processus itératif.

Il y a donc une certaine objectivité de l’information, et une subjectivité de la connaissance.

Intelligence économique – étape 2 : information pertinente et compétence

Pour le manager, l’information seule est d’autant moins porteuse de valeur qu’il doit sélectionner l’information « pertinente ». À l’heure d’internet l’exercice devient complexe. Si la difficulté, au siècle dernier, était l’approche des informations, elle s’est depuis transformée en un « trop » d’informations à travers le réseau mondial.

Il s’agit donc de repérer l’information pertinente. 

Cela nécessite une méthode de « veille », de surveillance de l’environnement, susceptible d’apporter des informations utiles au manager, qu’il va pouvoir transformer en connaissance. De là naît la possibilité d’apport de valeur à sa démarche managériale.
Il y a donc un processus dynamique de choix, de traitement de l’information.

L’apprentissage entre nécessairement en ligne de compte : l’appropriation des connaissances, l’enrichissement de son savoir propre sont des processus qui ne se limitent pas à reproduire des pratiques existantes, mais à les intégrer et à les adapter aux besoins managériaux, au cadre de l’entreprise. Pour le manager, il ne s’agit donc pas de dupliquer une connaissance, mais bien de la faire sienne, de l’adapter et de la transformer, en prenant en compte les connaissances déjà acquises,… et suivant ses compétences.

Les compétences regroupent à la fois un ensemble de techniques déjà acquises, de connaissances pour interpréter les informations recueillies, d’enrichissement de ces informations captées et d’interaction avec les connaissances existantes.

On voit ainsi comment chaque manager est unique : si les informations sont – comme nous l’avons vu – objectives, les méthodes de veille, les connaissances et les compétences dépendent de chaque individu et de chaque structure.

Intelligence économique – étape 3 : l’extérieur et la concurrence

L’intelligence économique fait référence, comme nous l’avons déjà noté, à la prise en compte d’informations issues de l’extérieur de l’entreprise. Ces informations sont potentiellement celles qui intéressent aussi les concurrents, voire qui en émanent.

Il ne s’agit pas de coopérer avec ses concurrents, mais de tirer le meilleur parti d’informations issues de la concurrence (via un système de veille propre à cette concurrence), puis d’en extraire des connaissances et des compétences à appliquer à sa propre structure managériale.

D’autres entreprises non concurrentes peuvent aussi faire l’objet d’une veille : la concurrence n’est en effet pas la seule « cible » de l’intelligence économique. Il se peut ainsi que des entreprises très éloignées du secteur d’activité auquel appartient l’entreprise du manager développent une technique ou des connaissances transposables aux caractéristiques managériales qui le concernent.

L’intelligence économique permet donc de valoriser des idées émises par une autre structure.

Parfois même, les informations ainsi en commun, « co-produites », s’avèrent plus riches que la somme des informations produites par chaque structure. Les innovations générées peuvent être utilisées différemment par chaque structure en question : on voit clairement la frontière ambiguë qui se forme entre l’intérêt de l’entreprise et l’intérêt de la concurrence. 

Ces innovations sont néanmoins un facteur de compétitivité pour chacune des structures.

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